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1、业绩评价体系专题报告,Part1,业绩评价的涵义及其发展,Part2,业绩评价的体系概述,Part3,业绩评价的其他新理论,Part5,乳品企业业绩评价案例分析以伊利集团、光明乳业、三元食品为例,CONTENTS,目 录,Part4,业绩评价的未来发展,第一章节,业绩评价的涵义及其发展,Chapter 1,业绩评价,是指运用数理统计和运筹学方法, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 按照一定的程序, 通过定量、定性对比分析, 对企业一定期间的经营效益和管理者业绩做出客观、公正和准确的综合判断。（徐明宇 张春生 2007）,业绩评价是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学
2、的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。（陈鹰 张蕊 2013）,业绩评价的定义,一,从以上学者对业绩评价的定义中，不难看出，业绩评价是采用一定的方法，然后对照特定的业绩指标，对企业的经营活动进行客观评价的过程。,A,西方企业经营业绩评价经历的发展阶段,B,我国企业业绩评价经历的发展阶段,业绩评价经历的发展,二,成本业绩评价时期,01,02,03,财务业绩评价时期,指标体系的创新时期,西方业绩评价经历的发展阶段,(19世纪初 20 世纪初 ),(20世纪初20 世纪90年代 ),(20世纪年代 至今）,A,成本业绩评价时期 (19世纪初20 世纪初 ) 成本控制的状况（标准成本的执行
3、情况和差异分析结果）成为该时期评价企业经营业绩的主要指标。 财务业绩评价时期 (约为20世纪初20 世纪90年代) （1）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段; （2）以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段; （3）以财务指标为主的业绩评价阶段。这一阶段业绩评价的重大变化是将非财务指标作作为业绩评价系统的补充。 企业业绩评价指标体系的创新时期 ( 20世纪90年代至今) 出现了平衡积分卡、高标定位、经济价值增加值和利益相关者评价理论为基础的业绩评价三棱柱等。,01,02,03,建国后至1993年财政部的企业财务通则出台前（国家考核指标以资金、成本、利润为重点）,企业经济效益评价指标体系出台后至1
4、999年国有资本金效绩评价指标体系出台前（1995财政部制定颁发了企业经济效益评价指标体系这套指标体系由销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保殖增值率、资产负债率、流动比率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等10项指标组成）,企业财务通则出台后至1995年企业经济效益评价指标体系出台前（企业财务通则规定:企业业绩评价指标体系由8项指标组成,分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行全面、综合地评价）,我国业绩评价经历的发展阶段,B,国有资本金效绩评价指标体系 出台后 的企业业绩评价,04,第二章节,业绩评价的体系概述,Chapter 2,（一）,传统财务
5、指标,（二）,平衡记分卡,（三）,EVA(经济增加值),业绩评价的体系概述,二,以传统财务指标为基础的传统业绩评价体系,在传统业绩评价体系中, 常见的财务指标有盈利指标、营运指标和偿债指标等。具体如下图所示,（一）,1.传统财务业绩指标,财务指标具有可计量、可比性强、便于进行行业内部比较和历史数据比较，经过独立注册会计师审计后比较可信 。,优点,1.短期化; 2.用“会计特有的语言”反映企业经营成果; 3.由于是综合及结果性指标而没有反映生产经营过程; 4.重视局部结果; 5.过分强调财务评价。,缺点,2.传统财务指标的优缺点,具体以盈利指标为例来说,利润基础的盈利指标可控性强, 但经营者可以
6、通过调整会计政策, 控制研发费用、维修费用等来予以调整, 所以采用这种指标容易导致短期效应, 不利于企业长远发展。 现金基础的盈利指标可控性强, 而且是以收付实现制为基础, 较少受到会计政策变动的影响, 另外现金是企业的血液, 经营现金流量更是体现了企业自身的造血功能。但是, 现金基础的指标也存在着短期化弊端, 如经营者可以通过控制研发费用、维修费用、减少存货采购量等来调整其数额。 市场基础的盈利指标由于受市场因素、宏观政策的影响很大, 所以波动程度大, 而且可控性较差, , 但是市价指标较好的反映了企业的长远发展趋势。,1.平衡计分卡的产生 平衡计分卡是美国著名哈佛大学商学院罗伯特普兰教授和
7、美国全球企业总裁戴维诺顿，在20世纪90年代创造的一种超越财务或会计的绩效评价制度，是一种财务与非财务指标相融合的绩效评价制度，它通过财务维度，顾客维度，内部业务流程维度，学习与成长四个维度来全面评价企业的绩效。,以平衡记分卡为基础的业绩评价体系,（二）,内部业务流程维度,学习与成长维度,客户维度,财务维度,内容,2.平衡计分卡的内容,财务维度,A,财务业绩指标主要包括： 收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标等。,财务业绩的具体指标（企业的具体要求） 如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现
8、金流量净额等。,平衡计分卡运用财务业绩指标对企业经营业绩所进行的评价与传统的企业经营业绩评价存在不同点。这主要表现在：平衡计分卡根据企业处于不同发展时期的不同要求，相应地选择财务业绩指标。,财务维度,A,企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务业绩指标来加以评价。,企业处于增长期,企业为了获得较高的投资回报而需要对有发展前途的投资项目进行投资和再投资，其财务目标主要是投资回报和经济增加值的最大化，因此对处于
9、这一时期的企业应主要采用投资报酬率、经济增加值、成本降低率等与盈利能力有关的财务业绩指标来加以评价。,企业处于保持期,企业无须大规模的投资，主要是想办法充分利用现有生产能力以获得前两个阶段投资所产生的利润，其财务目标主要是最大限度地收回现金，因此对处于这一时期的企业主要应采用营业现金流量净额、营业资本减少额、单位成本、平均成本、回收总额等财务业绩指标加以评价。,企业处于成熟期,（1）市场份额 （2）客户保持率 （3）客户取得率 （4）客户满意程度 （5）客户盈利率等。,客户维度,B,以上用于衡量客户方面业绩的这些指标，系统地反映了企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。因此
10、，平衡计分卡运用这些指标就能够从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评价，从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。,客户方面业绩指标,评价企业创新能力,评价企业生产经营业绩,评价企业售后服务业绩,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例等；,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等,内部业务流程维度,C,内部经营过程业绩指标,评价员工能力,评价企业信息能力,评价激励
11、、授权与协作,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等,学习与成长业绩指标,学习与成长维度,D,以平衡计分卡为导向，确定公司的使命，也就是从平衡计分卡的四个方面来考虑公司的使命。比如：从客户的角度考虑，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后，就要选择
12、内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对公司的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。 战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。,3.平衡计分卡的实施步骤,3.1确定公司的使命、战略并予以实施,在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到这一点。平衡计分卡是一个层级的概念，首先需
13、要制定的是公司的平衡计分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。在制定了相应的平衡计分卡后，就可以较容易地对部门和员工的业绩进行考核，做到奖罚分明。,3.2进行战略目标分解,在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标（KPI），据此，可以进一步制定公司的年度计划。公司的年度目标是按照平衡计分卡的思想从公司的战略分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司战略的实现。,3.3制定实施计划，确定目标。,3.4战略的评估与
14、控制。,每一年公司要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估公司战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。,3.5平衡计分卡4个内容之间的关系,评价指标体系的全面性,1,所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营业绩和竞争能力进行系统的评价。,评价内容的广泛性,2,内容除包括财务外，还包括客户、内部经营过程、学习与成长等方面，以便对企业的经营业绩和发展潜力加以系统评价。,评价作用的能动性,3,平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，
15、还是一种企业管理制度。,4平衡计分卡的优点及现实应用存在的问题优点,评价目标的长期性,4,平衡计分卡从企业战略的角度，对企业的经营业绩和竞争优势进行评价，有利于企业的决策和目标从短期型向战略型转化。,评价结果的驱动性,5,从分析创造企业经营业绩的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。,平衡计分卡体系的各项指标不平衡 已实施平衡计分卡体系的企业, 普遍对于内部运营过程和财务维度的考核权重相对较大, 学习创新考核维度的考核权重偏低, 这种指标权重分配显然不适合所有企业, 没有考虑企业自身的经营特色。 实践中对于平衡计分卡体系的利用还停留在
16、绩效考核这一初级阶段, 该体系在战略管理层次的作用还没得到有效发挥。 平衡计分卡体系实施成本过高 开发一个全新的体系, 需要投入大量资金以及具有专业知识的技术人员, 维护这个全新的体系也会增加许多人的工作负荷, 这会使得一些管理人员对增加的这部分工作失去热情, 这些都增加了企业成本。,3平衡计分卡的优点及现实应用存在的问题问题,EVA是指企业税后净营业利润（NOPAT）减去企业所占用资本（CE）的成本之后的剩余收益。其思想渊源于亚当斯密的剩余收益理论。EVA最初是指西方经济学上的经济利润，经济利润是指“企业的利润不仅要弥补其经营成本同时还要弥补其投入资本的成本”。EVA是美国思腾思特（Stern Stewart）管理顾问公司在1993年创设的一项财务类绩效评价指标。 EVA的计算公式为：EVA=NOPAT- TCWACC,以EVA为基础的业绩评价体系,（三）,其中，NOPAT为经
