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1、打造高效执行力组织 构建企业执行力体系,内容目录与课程目标,主要内容： 市场竞争引发的企业变革 中国企业目前面临的情况 君合智联对企业执行力的认识 协助学员了解企业执行力体系具体构建包括： 君合智联执行力体系构建框架 君合智联执行力体系构建步骤 君合智联执行力体系构建关键及注意事项,没有执行力，就没有竞争力,中国企业目前面临的现状,市场竞争引起的企业变革,在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降
2、顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力,迅速的,逐步的,改进: 改进流程 新的管理软件,重组： 合并、分立 战略联盟,重新定位: 综合成本管理 综合质量管理,变革: 价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,这些动力激发了哪些转变,中国大多数企业的状况,许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论
3、的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。,曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存
4、在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？” 其实他们都没从理论上认识到： 这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。,执行力低下企业管理中最大的黑洞,企业转型面临的挑战,根据权威人士的统计，一家企业的成功： 30%靠策略 40%靠執行力 其他30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 战略靠执行，执行靠制
5、度，制度靠流程,国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企
6、业榜首。 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。 成功之道无他，唯执行力而已。,国外成功企业的例子沃尔玛百货,国内成功企业的例子台湾富士康,执行力：军事化管理打赢商场硬仗,执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单； 2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。,个人问题,企业组织问题,企业的当务之急构建执行力体系,如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效
7、考核、价值共享等多方面紧密配合的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益,君合智联执行力体系构建框架,执行力低下缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是
8、效率不高的根源。”,请猜猜这是哪家企业？,华为任正非,缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹： 之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。,执行力低下流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,组织流程臃肿会导致执行力低下！,1,2,3,4,5,联想
9、在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态； 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下执行不力,当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！,流程和制度的完善：执行力基础,1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不
10、确定性,1998年远大宣言有如此描述 以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事， 并且不轻视任何小事。,创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。 凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。 远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是
11、实现企业生存和持续发展的首要保证,根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10的人正在等待着什么=不想做； 20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,中国企业执行力低下表现症状,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通
12、不畅,末位淘汰对象,中国企业执行力低下原因分析,1,3,2,执行与执行力,拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务的学问，其要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心部分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程,我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何做正确的事以达到目的,如何以对的方式来达到目标,君合智联执行力体系构建框架,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文
13、化,执行文化,执行文化,君合智联执行力体系构建逻辑路线,第一步：企业组织激活,组织灵活化、责权对等,中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：,股东大会,监事会,经理,董事会,公司治理结构,通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的： 平衡股东各方的利益 增加管理的透明度 发挥董事会的作用,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来 ?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少
14、架构重叠或职责混淆,客 户,组织架构设置的原则,组织架构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利润最大化，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 组织架构设置是一个持续性的动态过程,企业组织激活,1 价值链,6 资产小组,5 矩阵式,4 产品划分,3 功能划分,2 地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,企业组织激活-富士康经验,台湾最大民营企业富士康科技集团竞争优势：集合、整合、融合,集团十几大事业群（Business Group)皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力； 每个事业
15、群内部都有不同的Business Unit, 每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群； 2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的LCD BU切割给生产DELL主机的PCEG事业群（原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定）,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,激活型企业组织管理模型,使命及愿景,公司战略与目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门策略与目标,部门组织结构,概要的业务流程,职位目标,设计内容： 1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限,组织架构和职位设计模型,第二步：优化组织流程 完善管理制度, 工作流程化,业务流程重组的信号,持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特.瑟罗 以下是企业对业务流程重组需求的典型“警告信号”：,损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法,业务流程的设计直接影响企业执行力
