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1、,第四章,决策基础,学习目标,1. 描述决策过程 2. 解释有限理性模型 3. 讨论群体决策的制定 4. 掌握几种决策方法,兵者，国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计,而索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。 -孙子兵法计篇 管理就是决策。 -赫伯特西蒙,4.1 决策过程,什么是决策？ 决策制定通常被描述为 “在备选方案中选择。”,4.1.1 何为决策,决策过程,确定问题,评估决策有效性,实施备选方案,确定决策标准,为标准分配权重,开发备选方案,分析备选方案,选择一个备选方案,4.1.2 决策过程,识别决策问题,决策过程的因素(决策标准）,加权标准和分析
2、备选方案,汽车购买决策中重要的标准和权重,标准 权重,价格 10 内部舒适度 8 耐用年限 5 修理记录 5 性能 3 操纵性 1,加权标准和分析备选方案（续）,评估可能的汽车备选方案,备选方案 初始价格 内部舒适度 耐用年限 修理记录 性能 操纵 总体,吉普指南者 2 10 8 7 5 5 37 福特福克斯 9 6 5 6 8 6 40 现代伊兰特 8 5 6 6 4 6 35 福特嘉年华 9 5 6 7 6 5 38 大众高尔夫 5 6 9 10 7 7 44 丰田普锐斯 10 5 6 4 3 3 31 马自达3MT 4 8 7 6 8 9 42 起亚秀尔 7 6 8 6 5 6 38 宝
3、马335 9 7 6 4 4 7 37 日产cube 5 8 5 4 10 10 42 丰田佳美 6 5 10 10 6 6 43 本田飞度运动 8 6 6 5 7 8 40,决定最佳选择,评价备选车辆：评估标准*标准权重,备选方案 初始价格 内部舒适度 耐用年限 修理记录 性能 操纵 总体 【10】 【8】 【5】 【5】 【3】 【1】,吉普指南者 2 20 10 80 8 40 7 35 5 15 5 5 195 福特福克斯 9 90 6 48 5 25 6 30 8 24 6 6 223 现代伊兰特 8 80 5 40 6 30 6 30 4 12 6 6 198 福特嘉年华 9 90
4、 5 40 6 30 7 35 6 18 5 5 218 大众高尔夫 5 50 6 48 9 45 10 50 7 21 7 7 221 丰田普锐斯 10 100 5 40 6 30 4 20 3 9 3 3 202 马自达3MT 4 40 8 64 7 35 6 30 8 24 9 9 202 起亚秀尔 7 70 6 48 8 40 6 30 5 15 6 6 209 宝马335 9 90 7 56 6 30 4 20 4 12 7 7 215 日产cube 5 50 8 64 5 25 4 20 10 30 10 10 199 丰田佳美 6 60 5 40 10 50 10 50 6 18
5、 6 6 224 本田飞度运动8 80 6 48 6 30 5 25 7 21 8 8 212,实施决策,决策过程的最后一步：评价决策效果,4.1.3 决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,环境因素 （1）环境的稳定性 环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄断程度高以生产为导向 竞争程度高以
6、市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 卖方市场以生产条件与能力为出发点 买方市场以市场需求为出发点,组织自身的因素 （1）组织文化 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 （2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 （2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策
7、，越需要决策者避开下面所介绍的各类决策陷阱,决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本,案例：管理决策中的伦理问题 王枫江是江苏某实业股份有限公司的总经理。他管理的公司主要生产西服、衬衫、T恤等五大产品，产品质量好、样式比较潮流，而且公司形象也很好，再加上王枫江管理得当，因此公司发展蒸蒸日上。 王枫江某天正在办公，电话响了。是外贸部门的工作人员小吴打来的电
8、话。小吴告诉王枫江，说有一意大利厂商准备在国内寻找一加工企业，加工一批衬衫，这批衬衫准备全部销往欧洲，利润可观，但要求交货及时，质量上乘。 王枫江考虑到公司目前正想在国外开拓市场，就一口答应下来了。,几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。王枫江向他详细的介绍了公司的生产能力和管理手段以及质量控制措施。并陪同他到车间去考察。意大利厂商觉得这个公司正是自己要寻找的合作伙伴，就告诉王枫江，说他们要加工10万件衬衫，衬衫的样式巳经设计好了，要求3个月内交货，需要保证质量，不能出现差错。王枫江听后，觉得时间比较紧，而且量也大，但考虑到公司的长远利益以及目前公司还能承受的起，于是就签订了合同。 意大利厂
9、商还说，如果合作成功的话，准备进行长期合作。王枫江觉得长期合作符合公司的战略目标。 为了赶时间，公司在签订合同后，立即开工，严格按照订单上的要求进行加工，全厂职工加班加点的工作。王枫江也经常到车间去查看进度。进展到20天的时候，王枫江看到衬衫巳经加工了3万件。王枫江很高兴，觉得按合同完成应该没有什么问题，不由得哼起了小曲。,第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连说：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王枫江一脸疑惑。总工程师告诉他：他无意中发现来样中错了一个字母，样品给印颠倒了，是一个比较小的字母，如果不仔细看的话，根本就发现不了，这个错误不是很明显。但对于这个意大利厂商而言，
10、错误就很大，因为这个厂商是意大利比较著名的衬衫厂商，这样的错误一旦被顾客发现，名誉、产品销路将会受到很大损失。王枫江听后，觉得事情比较严重，自己一个人做不了决定，想听听大家的意见。于是立刻召开会议，会议的参加者主要是高层领导，主题是讨论如何看待这个问题。 会上，大家踊跃发言，都提出了自己的看法。最后形成了两种意见。一种是继续加工完，履行完合同。主要理由是这个错误不是公司造成的，而是意大利厂商方面的大意造成的，合同中并没有规定发现错误要向他们告知。,如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，等待对方重新设计制作样品，而且巳经加工过的衬衫如何处理？公司为这些损失的各方面费用如何计算？总之
11、，非常麻烦。 另外一种意见就是应该告诉意大利厂商。持有这种观点的人认为：这个错误虽然是意大利厂商造成的，从法律角度上讲，完全有理由不告诉他们，对公司当然也不会有任何损失。但如果考虑意大利厂商，他们肯定会受到重大损失，并使其形象受到损害，甚至影响到他们的市场战略部署。通知意大利厂商，在时间和经济上，本公司虽然会受到一定的损失，但对意大利厂商，他们的损失就会减低到最低。 这两种意见争论很大。面临这样一种局面，王枫江觉得两方面说的都有道理，究竟该如何办呢？究竟是为公司考虑呢，还是应该为意大利厂商考虑呢？王枫江陷入思考中。,4.1.4 决策过程中的常见错误,决策制定中常见的错误及偏差,过分自信,即时满
12、足,后见之明,锚定效应,自助,选择性感知,沉没成本,确认,随机,设计,表征,实用性,决策制定错误和偏差,4.2 管理者制定决策的三种方法,决策者应该做到,计划 组织的长期目标是什么？ 什么样的策略能够最好的实现这些目标？ 组织的短期目标是什么？ 个人目标实现的难度有多大？ 组织 有多少员工需要直接向我汇报？ 组织中需要有多大的集权？ 工作如何设计？ 组织何时需要实行不同的结构体制？,领导 如何掌控士气低迷的员工？ 在一给定情形中最有效的领导风格是怎样的？ 一项具体的改变如何影响工作产量？ 什么时候应该鼓励斗争？ 控制 组织中什么样的活动需要被控制？ 这些活动如何被控制？ 绩效偏差什么时候是关键
13、的？ 组织应该拥有什么类型的管理信息系统？,4.2.1 决策的理性模型,完全理性的决策者是有目标的且有逻辑的： （1）他或她将仔细确定问题且拥有一个清晰具体的目标。 （2）决策过程中的步骤将一致的驱动选择能最大化的实现目标的备选方案。 （3）决策将最大化考虑组织的利益。 （4）通过问题引导客户，询问他们有关该情形的一系列的连续问题，根据给出的答案得出结论。,4.2.2 直觉在管理决策中的作用,直觉,依据经验的决策,受效果影响的决策,依据伦理或价值观的决策,潜意识处理,基于认知的决策,管理者依据他们过去的经验制定决策,管理者依据伦理价值观或文化制定决策,管理者使用潜意识数据帮助他们制定决策,管理者依据技能、知识和训练制定决策,管理者依据感觉或情感制定决策
