mba幻灯片-战略管理12

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1、第十二章 战略实施活动的组织,安立仁博士,12.1战略实施活动的内容,战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。 主要有八个方面：,12.1战略实施活动的内容,根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构； 根据实施战略要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者； 要求各职能系统按照公司总体战略和战略经营单位战略的要求，分别制定其职能性战略； 将各项目标和战略落实到计划或预算中，组织计划或预算的执行；,12.1战略实施活动的内容,做好对员工的思想教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行为； 健全激励制度和纪律制度，形成良好的

2、激励机制和约束机制； 建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现； 在实施战略的全过程，加强组织领导和指导工作。这是战略实施成败的关键因素。,12.2组织结构的建立和调整,组织结构与战略 管理者的战略选择规范着组织结构的形式，即“组织结构跟随着战略”。只有当组织结构与所拟实施的战略保持一致时，该项战略才可能顺利实施。 战略有所改变，则其组织结构就需做出相应的改变。,12.3企业组织结构的类型,简单型 职能型 事业部型 复合型 新型组织结构 矩阵型 网络型,12.3企业组织结构的类型,简单型组织结构 简单结构中所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。 分工不清晰；

3、 规则少； 缺乏规范化； 一般而言，简单结构适用于单一产品、占据单一地理市场的公司。 适宜采用集中化战略。 当企业发展更大更复杂时，这种结构就不适应了。 变更组织结构的需求就会产生，此时可采用的是职能制组织结构。,12.3企业组织结构的类型,职能型组织结构 职能制结构由一名首席执行官及有限的公司员工。 在重点的职能领域如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等配备职能层的经理。 职能制结构适用于实施一项业务层战略的大型公司或产品多样化程度很低的公司（比如实施单一或主要业务的企业层战略）。 职能制结构的副作用在于职能经理们可能会关注于自我业务领域，而不是公司整体战略的问题。注意不到公司的战略意图

4、和使命。 当这种情况发生时，就必须采用多部门结构来克服这种困难。,12.3企业组织结构的类型,多部门及事业部结构（M型） 多部门结构由各运营部门组成。每个部门代表一项独立的业务或利润中心。公司总部将各部门负责日常运作和部门决策的权力授予部门经理。 每个部门都要进行自己业务领域内的战略决策，但公司总部更注重于公司整体的绩效，而不是单个单位的业绩，所以部门经理的战略决策服从于公司总部人员的战略决策。 从职能结构转向,12.3企业组织结构的类型,矩阵型组织结构,12.3企业组织结构的类型,网络型组织结构,12.3企业组织结构的类型,组织发展的阶段 创业阶段：企业规模很小，常采用简单型结构。决策由创业

5、者即管理者本人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，信息沟通也是建立在非正式基础上的。 职能发展阶段；企业规模扩大了，管理者已不能担负全面管理工作，而增添了越来越多的职能人员作他的助手，这些人员是按职能专业化分式的，因而形成比较正规的职能型结构。企业的总体决策仍由高层管理者作出，职能之间的协调和信息沟通问题更为重要，也更为困难。这些问题在企业规模进一步扩大时把字推进到下一阶段。,12.3企业组织结构的类型,组织发展的阶段 分权阶段。当企业规模已很大、产品品种增多、市场日益广阔时，就有必要按产品或市场分设若干事业部，采用事业部型结构。但这时又出现新问题，在事业部之间转移资金以创造新

6、机会的灵活性下降，因机构人员的增多而费用增加，最高管理者可能感到失去了对事业部的控制。这些问题常导致组织进入以下两个阶段之一。 参谋激增阶段。这个阶段就是增加公司一级的参谋人员，帮助最高管理者加强对事业部的控制，但就组织结构而言，仍属于事业部型结构，增加参谋人员带来问题仍然是引起费用增加，由参谋人员来审核各种建议延误了时间，以及直线人员和参谋人员之间的固有矛盾。 再集权阶段。组织采用再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，即将下放给事业部的一部分权限上收，但这又会重新出现与职能发展阶段相同的问题。信息处理的计算机化和复杂的控制系统，已经使得许多组织的结构进入这个阶段。,12.3企业

7、组织结构的类型,简单型 结构,职能型 结构,事业部型或 复合型结构,矩阵型或 网络型结构,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,组织发展阶段示意图,12.3企业组织结构的类型,组织寿命周期,12.3企业组织结构的类型,组织结构的选择 首先：（德鲁克）评价组织结构是否有效的标准，需回答： 为了达到组织目标，哪个领域需要优先考虑？ 哪些领域业绩不佳，就将危及组织的效益？ 什么价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量、产品安全性，还是用户服务？ 回答以上三个问题，就可发现那些是对实现组织目标至关重要的关键领域和活动，应作为建立和调整组织结构的基础。,12.3企业组织结构的类型,组织结构的选择 其

8、次:（德鲁克）有效性很差的组织结构表现出几种共同的症状： 管理层次过多，使得协调和信息沟通极为困难，人员臃肿，效率低下； 由过多的人出席过多的会议，一些组织似乎就是按照开会是常规而不是例外的原则来建立的； 过分注重照章办事，或者过分注重去解决部门间的矛盾，以致高层管理者无法集中力量去解决关键性活动和组织效益的问题。,12.3企业组织结构的类型,组织结构的选择 第三：必须强调运用权变观念去选择组织结构。 在选择结构时，主要应根据组织的目标，考虑到组织发展的阶段、规模、所用技术、外部环境、人事因素等多种变量的影响。必须对具体情况作具体分析，灵活机动地做出决策。 （德鲁克）能够完成工作任务的、最简单

9、的组织结构，就是最优的结构。判别一个好的组织结构的标准是它不带来问题，越简单，失误的可能性越小。,12.4人事安排与激励,人事安排与战略 动态产业的专家：他们的知识、能力、经验等都集中在某个特定的产业方面，而且积极进取，比较适应于采用纵向或横向一体化战略的情况，让他们独当一面。 分析型经营组合管理者。他们有分析头脑，有多种产业的知识，能管理多样化的产品线，比较适合于采用多样化战略的情况。 谨慎型利润计划者。他们有生产或工程背景，有预算控制和执行标准化程序的经验，风格比较保守，适应于采用稳定型战略的情况。 转向专家。他们有迎接挑战、为弱小企业寻找出路的经验，比较适应于用采紧缩型战略的情况。 职业

10、的清算专家。他们善于为破产企业办理清算事宜，适应于采算战略的情况。,12.4人事安排与激励,组织文化与战略 在实施一项新战略时，要评估公司文化与战略的相容性。考虑下列问题： 拟实施的战略与公司现在的文化相一致吗？ 假如战略同公司现在的文化有矛盾，则文化是否易于修改使之与新战略相容？ 如果公司文化不易修改来同新战略保持一致，管理当局是否愿意和可能作重大的组织变革，并接受可能的时间延误和费用增长？ 假如管理当局不愿意作出所需的重大的组织变革，他们是否仍要坚持实施新战略？,12.4人事安排与激励,激励和约束 物质与精神激励相结合 个人激励同群体激励相结合，将个人荣誉同群体荣誉、个人利益同群体利益正确

11、结合起来。 要注意激励的及时性、可获得性和公开性。,12.5业务层战略的实施：组织结构和控制,利用职能制结构来实施成本领先战略 在成本领先战略中，经理人将企业的工作分为内部同质的不同分支，而划分的基础通常是一些职能领域，如产品生产或客户服务等。,运用职能制结构实施差异化战略,当职能结构中的决策权下放时，差异化战略就能被成功地实施。 在成本领先战略中，对组织活动的协调和整合是通过决策权的集中化而实施。 实施差异化战略的职能制结构要求公司中的每个员工都学会有效地协调和整合自己的行动。,12 .6公司层战略的实施：组织结构和控制,对多部门结构的有效运用有助于公司实施公司层战略（多元化）。 三种不同的

12、多部门结构,多部门结构 （M型）,合作形式,事业部形式,竞争形式,运用合作形式来实施限制性相关战略,合作形式是一种运用多种综合策略和水平的人力资源实践，以在公司多部门之间培养合作整合的结构。,多部门结构的合作形式,结构整合策略紧密地联系所有部门 公司的管理层强调集中化的战略规划，人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作。 研发一般集权化。 员工报酬除与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关。 强调合作共享的企业文化。,运用事业部形式实施联络型相关战略,多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系

13、的部门群。,总裁,研发,战略规划,人力资源,营销,财务,法律事务,政府事务,事业部1,事业部,事业部2,实施联络型相关战略的事业部结构,事业部的各部门结构整合，但不同事业部的部门间不存在联系； 总部最重要的职能是战略规则，以便总裁对各事业部的战略实施批准程序； 每个事业部对员工有着自己的预算以利于内部整合； 公司总部员工对于事业起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去。,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,运用竞争形式来实施不相关多元化战略,竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。 为了强调部门间的竞争，公司总部与各部门之间保持一定的距离，而且不介入部门事务。,总裁,审计,法律事务,产品部1,产品部,产品部2,产品部X,财务,实施不相关多元化战略的竞争形式 公司总部人员精简； 财务和审计是总部最重要的职能，以便管理现金流并确保部门业绩 当公司收购或卖出时，法律事务职能尤为重要。 部门间保持独立和不相关以便于财务评估。 部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用。 部门间为获得更多的公司资源而竞争。,