kfc内部招聘技巧培训教材课件

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1、Competency Based Selection & Interview Skills Sabrina 23.Apr.2006,邯郸人才网 http:/,请问你在招聘方面遇到过什么问题？ ,持续性的思考,如何快速而有效地完成好每一项招募任务? 如何通过合理的面试/选拔流程将合格人才成功引进?,面临的制约,企业的人事政策 人力资源规划 既定的行动计划 环境条件 职位要求 招募成本 激励因素 录用流程,现实的挑战,Its easy to take a lemon off the tree, but itll be difficult to dig out a diamond from the

2、ground. _Romod Batra,TALENTS,贤才难求,目 的,让大家理解招聘的规范化程序和所需要的基础工作，学习和练习面试中需要使用的关键技巧.,内容提要,招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员,招募概述-有效的招聘系统应该,精确 公正 / 公平 双方认同,当你把海鱼放进河水里, 或把河鱼放进海水里，会发生什么? 为什么?,招募概述,Right Position Right People Right Time, and do Right thing,关键是：,招募概述,4Rs,候选人自荐/自投简历 Walk-ins and Write-ins

3、 内部员工推荐 Employee Referrals 报刊杂志广告 Advertising 校园招募 College/Institutions recruiting 人才市场 Job Fairs 网上招募 On the Internet 劳动雇佣机构 Employment Agencies,招募的各种渠道,招募概述,招募概述,Screening ( HR) Test ( HR ) First interview ( HR ) Second interview( Line Managers) HR & line manager discuss,Talent Pool,直接成本 报纸和互联网广告

4、招聘会或猎头费胜用 筛选简历的时间 测试 面试时间 入职培训 培训,招募概述-挑选错误的高昂成本,间接成本 损失生产力的成本 解聘员工做出错误决定的成本 职能失去可信度 下属的士气和生产力低落 所解聘的员工可能会引起的诉讼,对于企业 对于公司的未来同事 对于所聘用的候选人 对于未得到聘用的候选人,招募概述-正确选择的回报,什么是面试,根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息： -语言 -语气 -表情,招募概述,我看见你，我就能知道你” 面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自 非语言的沟通与交流,我知,他知,他不知,我不知,招募概述,了解面试中的沟通障碍,开放区 盲区 自已知道 自已不知道

5、 别人知道 别人知道 隐藏区 封闭区 自已知道 自已不知道 别人不知道 别人不知道,应聘者走进你的公司完全是个陌生人 应聘者和面试官谈话的目的是不同的 面试的话题只反映应聘者特征极小部分，人人都想留给别人好印象 由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区缩小其隐藏区,招募概述,内容提要,招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员,目标,活动,判断评价,决策,谈话与交流,提问分析,信息整合,面试系统-面试的核心,获取有效信息,面试系统,通过工作分析确定职位的KSAO/胜任力模型,设立面试维度,准备专门的面试提纲和记录表,信息全面整合和评价,面试

6、系统工作分析,工作描述 Job Description,工作规范 Job Specification,-岗位目的 -岗位职责、权限 -绩效指标 -工作关系,- 胜任工作所需要的知识， 技能、能力和其他特质 KSAO,胜任力研究是近年来管理学领域的热点之一 胜任力是指可以被观察、测量的，与高工作绩效有明显关联的个人特征 胜任力模型是一个职位族对胜任力的共同要求 KSAO作为工作分析的结果更多地指向职位要求；而胜任力特征更多指向企业战略与组织文化,面试系统确定职位的KSAO/胜任力模型,面试系统确定面试的维度,1.自我认知 2.责任感 3.成就动机 4.团队协作 5.管理风格 6价值观,1.职业素

7、养 2.开放性 3.沟通能力 4.自信 5.常规性和稳定性 6活力和精力,对于不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的,面试系统面试提纲及问题的准备,1.问题清单 教育背景/家庭背景 一般工作经验 具体工作情况-行为表现 价值观/企业和组织文化 2.题目与维度的结合 一个题目涉及多个维度 一个维度可能由多个问题探测才能获得足够的信息 创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题,内容提要,招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员,事实化：将提问局限于特定的具体事实信息上 理论化：询问被面试者做事的信念，谈理论 主观化：将被面试者的行为做解释，凭感觉 推销自

8、已：诱导性提问获得认同，将自已的观 点强加于被面试者。,行为面试- 面试中的误区,什么是行为性面试？ 对职位所需要的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在其过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。 要点： 使用过去的行为事例预测未来的行为； 识别关键性的工作要求； 探测行为样本,行为面试- 行为面试的要点,什么是行为实例？ 对某个过去事件的描述，让你可以用来对技能进行评分（足够的实例，以便证明这个事件的确发生过） 协助候选人讲述细节,行为面试- 获得行为实例,应聘者资料的类别,应聘者各项能力,实际工作经验,工作或教育履历/ 专业资格/技能,兴趣

9、 / 期望 / 爱好等,行为事例 B,判断力/解决困难的能力,策划/组织能力,沟通能力,技术专业知识,客户服务导向,坚持的韧力,工作动力,行为面试,“Star” (Situation, Task, Action and Result) approach to help you catch the “specific case + to probe questions” from candidates to assess their competencies required by YUM. “Star” (情形, 任务, 行动和结果) 方法将帮助你从候选人那里获得“明确的事例进一步提问”，以评

10、估他们是否具备YUM所需要的能力。,Behavior Interview Skill 行为面试技巧,行为面试-如何主持有效的面试,行为面试-根据行为选才,你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。 STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。 情况（SITUATION) 行动（ACTION) 结果（RESULT) 任务（TASK),为什么,怎样应对,行动成效,行为面试-STAR原则,情况 / 任务 ( Situation/ Task )=为什么会发生？ 这是指应

11、聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表 现,包括: 1. 应聘者的职务或工作程序的改变 2. 主管或客户对应聘者提出要求 3. 要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完 成工作.,行动 ( Action )怎样应付：作出了什么实际行动？ 指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的,透过 这些行动,了解应聘者以往的工作表现.( 行动亦能显 示应聘者没有做到的事情. ) 行动包括以下各项: 1. 完成某项工作的步骤. 2. 如何筹备进行工作项目. 3. 应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失. 4. 本应实行但没有做到的预防措施.,行为面试-STAR原则,结果 ( Results )行动的成效

12、 指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适 当和有效.,行为面试-STAR原则,行为面试-假行为事例,模糊/不切题 回答提问泛泛而谈，无具体实例 “通常”、 “大部分情况下” 主观意见 只谈自己的判断或观点； 理论/不切实际 经常说“我会，我将”，而不是“我当时做了” “我们” 混淆他/她个人的行为，把其他参与人的行为 当成是其个人行为,用STAR 面试的原则,用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者 未来的行为倾向， 以决定是否录用应聘者.,行为面试,用STAR 面试的好处,减少对应聘者工作经验的误解 避免受主观影响你对应聘者的评价 避免应聘者提供含糊空洞的资料,行为面试,为MT职

13、位要求的胜任能力设定合适的问题，以搜集完整有效的STAR:,行为面试小组讨论,行为面试-结构化面试VS非结构化面试,面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈 非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试官依赖直觉或习惯来决定提出什么问题 -问题往往取决于面试官的判断力 -问题并不是以候选人将如何担任这个职位或其能力为基础 -主观性问题是缺乏围绕主观性的结构；并不是以相关的决策因 素为基础 -偏见的；有吸引力的人；令人振奋的人 面试提问一些没有准备的。猜测性的或主观性 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策,非结构化面试,结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题

14、是经过精心设计的 面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断 结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应聘者进行量化的等级评估 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持,行为面试-结构化面试VS非结构化面试,结构化面试,分析技能了解某个职位所需的特定技能 选择技能的定义选择一系列相关技能，用来作为准备问题的基础 准备面试问题创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题 执行面试以能够帮助候选人描述与职位相关的过往经验的方式，进行面试 评估过去的行为有目的地评估当前和过去的

15、行为，确定个人技能是否符合职位要求,行为面试-结构化面试实施程序,关系建立阶段： 打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始,行为面试-结构化面试实施程序(1),导入阶段： 轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力/口头表达能力,行为面试-结构化面试实施程序(2),核心阶段： 询问准备好的问题(有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人素质等) 询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时及时深入询问 利用沉默时间研究应聘者,行为面试-结构化面试实施程序(3),确认阶段： 核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息 请应聘者提问题-更深入地了解应聘者,行为面试-结构化面试实施程序(4),结束阶段： 确认所有相关问题都已询问 感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣 解釋下一步驟及何時做錄用決定 -时间占整个面试的5%,行为面试-结构化面试实施程序(5),内容提要,招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员,面试技巧,建立和谐 建立和谐的问题范例 “Would yo