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1、公司治理与企业价值管理 财务战略管理理论探讨,一、导言,1、市场经济基本目标: 有效地配置资源,创造更多的财富。 基本观念:所有财富,不论是公有还是私有,都是 社会资源。 结 论:谁也没有权力滥用资源及财富。,2、财富是什么? 光有钱(贝),不能富; 光有才,也不能富。 只有把钱与才合在一起,才能富。 这二者合一,产生了企业。 背景1,3、企业是什么? 卡内基“论财富” : 把企业办成“长寿公司” 市场经济持续发展之基础,4、企业怎样才能“长生不老” 必须兼备新陈代谢功能! 这种新陈代谢功能表现为: 老股东 新股东 原董事 新董事 原经理 新经理 老产品 新产品 原技术 新技术,结果,稳定的供
2、应链 日益壮大的客户群 企业价值持续增长,二、企业长生不老的奥秘:公司治理结构,(一)公司治理结构所要解决的主要问题(三个方面) 1、企业约束问题 (1)社会约束企业:承担社会责任; (2)投资者约束企业:承担资本的安全与增值责任; (3)董事会约束总经理:对董事会负责; (4)总经理约束执行经理:负授权责任; (5)执行经理约束业务人员:承担业务责任。 核心:实现利益一体化。,背景2,2、企业绩效问题 (1)胜任问题:称职(能力、素质) (2)负责问题:积极、敬业(激励制度) 核心:办一个合适的企业。 问题:什么是合适的企业?,董事 经理,合适的企业: 合适的规模:不是越大越好!(大象) 合
3、适的技术:不是越强越好!(老虎) 合适的股权与财务结构; 合适的董事、经理; 合适的组织结构(体制、岗位职责、授权体系); 合适的流程; 合适的标准; 合适的监督。,产 生 合 适 的 结 果,3、企业行为导向问题 (1)1997年9月,美国改善公共政策公司首席执行官联合会的商业圆桌会议发表的“公司治理结构声明”指出: 完善的公司治理结构的本质比它的形式更加 重要,一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践 原则都不能替代公司的治理结构,也不能确保会 实现完善的公司治理结构。 公司治理结构的目标,是为股东、董事会成 员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。,(2)1998年9月5日,国际经济合作与
4、发展组织(OECD)公司治理国际性基准研究特设委员会(1998年4月成立)发布了两个具有里程碑意义的文件: OECD公司治理结构原则; 公司治理结构:提高竞争力和联合全球资本市场。,报告认为: 公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素,它包 括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的 一系列关系。 公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些 目标的手段和监督公司的绩效,为公司的运作提供了一套 机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合 适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标,并能够 发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。,报告提出了公司治理结构应遵循的5大原则
5、: 1)治理结构应当维护股东的权利; 2)治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的 所有股东受到平等的待遇; 3)公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利, 并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及 为保持企业财务健全而积极地进行合作; 4)治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任 何重大问题,包括财务状况、经营状况、所有权状况和 公司治理状况的信息; 5)治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管 理人员的有效监督,并确保董事会对公司和股东负责。,(二)公司治理的5项制度基础 1、契约制度 (1)经济契约:企业必须对社会经济资源负责。 (2)伦理契约:诚信原
6、则。“现代市民”,树“时代精神”。 (3)环境契约:生态、环保意识。实现企业可持续发展。 2、委托代理制度 (1)委托代理主体的界定。 (2)委托代理链的设计。 (3)社会监管机制的建立。 3、股东治理制度 (1)用手还是用脚投票。 (2)质询制度。 (3)大股东操纵问题。,4、经营者治理制度 (1)管理制度:组织框架。 (2)岗位分设与授权:权责关系。 (3)流程、关节点与标准:业务流转。 (4)信息流与监督检查:沟通与约束。 5、资本治理制度 (1)财务结构的制度设计:股权与债权。 (2)融资手段的选择:股、债、借、租、期权等。 (3)财务激励制度:股东、管理层、职工激励。,在中国,公司治
7、理结构首先面临着一个“观念障碍”。 背景3 中国企业,现在出现问题,关键不在于制度, 而在于执行。 制度为什么不执行?值得深思。,中国人:相信人,不相信制度 西 方:只相信制度不信人,即使在西方,公司治理结构也远远没有解决 好实际问题。 安然,虚报盈利 6 亿美元; 施乐,虚报收入 14 亿美元; 世通,少列支出 38 亿美元; 默克,虚报收入 124 亿美元。 股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司 制度也不堪检验。,反思:,1、董事不懂事不好(中国),董事太懂事也不好(美 国)? 2、经理不精理不好(中国),经理太精理也不好(美 国)? 3、缺乏有效的企业激励制度不好(中国),具有明确
8、 的企业激励机制也不一定好(美国)? 关键:谁对公司负责的问题没有解决。 在市场经济条件下,股东、经理、董事、职工、 供应商及客户,都会随时随地抛弃公司。 长寿公司的生命之源在哪里?,结论:,公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织,才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题,也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。 出路何在?在企业建立追求长期价值的管理机制,实行财务战略管理。,三、价值管理理论 (一)价值增长概论,1、定义 价值增长:一方面关注企业利润情况, 一 方面通过增长将竞争者甩在后面。 价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可
9、持续最大化。,2、企业增长模式,(1)追求利润型:把同样的事情做得更好。 (2)单纯增长型:追求更多。 (3)增长滞后型:不能保持更多或更好的状况。 (4)价值创造型:实现更多和更好的结合, 资料共享中心(完全免费,3、增长矩阵,第三象限 单纯增长型企业,第一象限 价值创造型企业,第四象限 滞后型企业,第二象限 追求利润型企业,?,+,高于行业 平均水平,行业平 均水平,低于行业 平均水平,高于行业 平均水平,行业平均水平,低于行业 平均水平,收 入 增 长,价值(资本市值)增长,(二)、企业价值增长的驱动力分析,1.企业价值增长平台:环境(外部形势) 与内部条件的平衡,价值增长平台,外部形势
10、,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工 激励,增长 愿景,战略 规划,领导 模式,价值 意识,客户 交流,投资 者 关系,业务 伙伴 整合,结构/ 流程,文化 氛围,资源/ 能力 基础,网络 力量,第三象限 单纯增长 型企业,第一象限 价值 创造型 企业,滞后型企业 第四象限,追求利润型企业 第二象限,如何推进价值创造? 如何集中更多精力,发展核心业务和竞争力? 如何调整结构,重新确定战略和运营方向?,突破/ 重组,价值增长/ 价值导向,收入增长/销售推动,如何保持价值增长的活力? 如何为下一步做准备? 如何摆脱利润陷阱? 如何利用已实现的利润?,2.企业价值增长发展模式:
11、面临的挑战及对策,销售扩张 变得更强 成本降低 变得更精干 价值是否增长的前提,3.企业价值增长的两大基本途径,1、关于遵循或打破常规 2、技术提升还是突破性创新,4.外部环境:企业价值增长前提,要点:根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备 更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样。 观念:价值创造型企业会非常关注环境,但长期来看,对公 司增长影响不大。企业整体业绩中仅有13%由环境决 定,87%纯粹来自自身的努力,这才是关键。 结论:企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业 绩取决于企业自己做了什么,而不取决于周围发生了 什么。,5.增长决心驱动力,6.交流与沟通驱动力:整合
12、环境与企业愿景目标的良策,7.业务模式驱动力:促进还是破坏创造价值增长型 战略实施,(三)、价值增长型企业发展模式研究,1.利润型向价值型企业转化 (1)、利润型企业的致命不足:利润陷阱 定 义:短期利润成为企业目标,形成“利润陷阱”。 行为特征: 注重提高效率、削减成本创造高利润,不关注销售收入; 反对研发,不愿为企业长期发展作牺牲; 企业产品 拥有较高知名度,缺少与客户交流,员工主动性差; 企 业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。 观 念:稳定压倒一切。,(2)、转化的具体思路,追求增长,增长愿景 建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标,企业文化 创造决定性的增长型文化氛围与创
13、业型思维方式 清除控制型思想,组织设计 建立支持价值增长的组织结构,外部发展 有选择地并购以获得市场份额和地域扩张,客户信息 彻底改造、加深与客户的关系,2.收入型向价值型企业转化,(1)、收入型企业的致命不足:收入幻觉 定 义:增加市场份额绝对是有利的,形成“收入幻觉”。 行为特征: 因有好的产品和技术,不注意对客户的投入;有 强有力的领导结构,决策随意性大,缺乏清晰的战略思 路; 企业文化深受公司领导人影响,企业成功往往 取决于领导人的素质。 观 念:市场是绝对重要的。,(2)、转化的具体思路,追求价值,股东影响 建立投资者亲密关系和认同感,战略规划 整理投资组合:清除“无利润”区 (重新
14、)限定和/或加强核心业务,组织结构设计 调整价值的衡量和激励机制 开发潜力提高效率,3.增长滞后型向价值型企业转化,(1)、增长之后企业的致命不足:不上不下 定 义:在中期收入增长和价值创造上均落后于同行,即为 “增长滞后型”企业。 行为特征:收入有增长,但慢于行业平均水平; 利润有 增长,但利润水平低于行业平均水平;员工有稳 定的收入,但收入水平不高。 观 念:不求有功,但求无过。,(2)、转化的具体思路,从增长滞后中寻求突破,增长的愿景 建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景,战略规划 设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标; 避免战略的频繁变化 根据增长和利润来优化业务组合,
15、资源情况 根据发展的需要,重新调整资源配置、流程及系统 重新设计价值链,领导模式 建立积极进取、致力于增长的领导团队 利用新人的进取心来推动企业增长,4.价值增长型向价值持续增长型企业转化,螺旋上升,企业文化 不断调整企业文化,线路研究 持续开发、创新业务,资源组合 不断更新价值链定义,组织结构设计 保持组织结构的灵活性,客户信息 发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求,(四)、企业价值增长管理技巧,1.增长矩阵分析,价值创造 型企业,2.价值创造型增长的衡量指标,(1)、销售收入年均增长用于衡量增长数量 (2)、调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量,3.企业实现价值增长的一般程序(四步),(1)、确定价值增长的位置,业务部 门,业务部 门,EBIT增长,收入增长,各业务部门的增长组合图: 各业务部门的财务数据和定性数据独立开来,不同部门的成功 依靠于: 部门/行业 规模 地域,对业务部门的 增长战略进行 初步假设,说明: 建立数据库,以满足增长位置分析的需要; 内部各业务排队,可把资本市值(AMC)换成息税前利润(EBIT); 创建企业间与企业内的评价标准; 依据价值增长驱动