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1、中国水利电力物资有限公司 组织结构设计报告,北大纵横管理咨询公司 二零零四年八月,导读,组织结构,部门设置,前言,设计思路,组织诊断回顾,组织结构的设计受多方面因素的影响,机会 威胁 不确定性 资源的可获得性,外部环境,优势 劣势 特别能力 领导风格 发展历史,内部环境,总经理、 高层管理团队,使命 愿景 核心价值观,战略管理,战略目标 竞争战略 战略举措,组织结构 信息沟通及控制体系 生产技术 人力资源政策 组织文化 组织外部联系,组织设计,资源 效率 目标实现 利益相关者,效果,环境的不稳定以及资源获取的难度使组织需要有较高的灵活性,客户关系 关键技术 人力资源,资源的稀缺性,有机组织：强
2、调团队、弱化等级、充分沟通； 组织分权化； 广泛的外部合作关系的建立。,组织的灵活性,以贸易为基础的业务特点要求组织分权化，经营决策权下移,公司总部,分权化,专业化,每个业务领域内配备完成其业务所需的主要资源，使得绝大部分工作都可以在部门内部执行，减少了与其他部门的协调关系，提高市场反应速度； 从公司层面看，对各业务部门的协调管理工作减少，将可以把更多的注意力放在公司长远发展上。,快速反应 商业机会的发现需要从多方面收集信息，敏感关注市场变化； 从发现机会到获得实际的合同，需要销售人员投入大量的时间和精力，发挥主动性。,各业务部门具有一定程度的经营自主权，不必事事向上级请示，提高灵活性，并激发
3、业务人员的主动性； 公司不干涉业务部门具体工作，但通过规章制度、计划审批、重大合同会审、以及完善的信息管理信息系统保持对业务方向性及规范性的控制。,客户挖掘 物资公司不同业务领域面对的基本是相同的客户，业务的发展依赖于对客户需求的深入挖掘。,示意,公司发展战略要求组织结构提供相应的管理基础,市场支柱、技术支柱和管理平台，以及建立在此基础上的规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行体系是物资公司新的主要业务模式,整合公司市场力量 公司营销组织重新划分业务范围 建立公司层面的营销管理机构,在各业务部门增加相应技术机构 建立公司级的技术管理机构,建立公司计划管理体系 客户、营销和业务信息管理系统,组织保
4、障,管理基础,该业务模式的基本特征： 1。强调公司总部的作用（战略、文化、计划） 2。强调技术与职能的专业化发展，重视探索和创新 3。强调执行团队，强调协作,现有的组织规模和发展阶段要求提高规范性，完善制度体系,靠创造力成长,领导危机：需要领导,自主权危机：需要放权,组织规模,创业,集体化,规范化,成熟,组织发展阶段,成熟后,靠指导成长,靠分权/协调成长,靠团队成长,变革再发展,控制性危机： 需要加强控制,硬化危机：需要变革,平稳发展期,变革时期,当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。,小,大,经过多年的发展和积累，物资公司具有了良好
5、的业务基础，“能人机制”实质上是一种分权化的组织模式； 分权化促进了公司的发展，同时也带来了新的问题，公司力量分散，缺乏整体力量； 为了保持公司未来发展的持续性，需要提高组织规范性，完善制度，加强公司对业务的管理。,物资公司的组织结构应提高规范性,组织诊断关键问题回顾,本次组织变革，将采取各种措施解决这些问题，主要有以下几方面：,本次机构调整的原则,抓住近两三年的市场机遇，在某些业务领域形成较强的市场竞争力 整合业务，形成几块业绩良好的优良资产，为将来可能的上市创造条件 在运动中调整，实现公司规范化管理的同时保持业务的持续发展,导读,组织结构,部门设置,前言,组织结构图,部门变动对比,设计说明
6、,业绩指标体系,材料部,水电设备部,机电设备部,进出口部,综合业务部,燃料部,海外开发部,运输部,线缆部,管道工程部,非金属部,综合项目部,配送部,工程项目部,管道开发部,火电设备部,设备监理部,物 流 管 理 部,总经理,书记,副总工,总会计师,副总经理,总经理助理,商务部,投资管理部,总经理工作部,人力资源部,经营财务部,审计部,老干部工作部,行政事务部,党群工作部,物资公司现有组织结构,新的组织结构采用事业部制的模式,行政部,老干部工作部,高层管理,管道公司,配件中心,现场物资公司,监理公司,房地产公司,发展计划部,总工办,财务部,党群工作部,人力资源部,商务部,总经理工作部,审计部,物
7、流管理部,投资管理部,市场部,运作部,技术部,技术部,运作部,市场部,运作部,技术部,市场部,运作部,技术部,市场部,工程部,前期部,物业公司,市场部,招标公司,技术部,运作部,市场部,电力产品公司,市场部,运作部,技术部,进出口公司,市场部,运作部,部门调整说明,运用事业部模式，提高组织灵活性，简化管理方式,直线职能制组织,事业部制组织,各专业公司配备开展业务所需各种资源，有较大的经营自主权,专业公司的经营自主 各专业公司拥有独立的市场部及相应资源，自行开发市场； 各专业公司拥有独立的技术部，在支撑业务执行的同时可以进行技术开发； 各专业公司拥有业务执行人员，能够独立完成合同； 专业公司内部
8、自行协调市场、运作及技术等工作； 各专业公司除经营方向、长期计划、年度预算等重要决策外，享有充分的业务自主权。,各专业公司对外以各公司名义独立或在公司市场平台支持下开展业务，对内则作为事业部形式进行管理。,专业公司受公司的管理 专业公司的年度计划由发展计划部汇总、协调； 专业公司的技术部在业务上受总工办的指导； 专业公司的运作部在业务上受商务部的指导； 专业公司与总部间、专业公司间的客户资源共享、联合争取项目等营销事宜由发展计划部协调； 专业公司的行政、后勤、人事等工作由公司总部相关职能部门处理。,为加强公司的技术力量，建立分级的技术开发体系,总工办,规范业务运作，建立完善的监控体系,商务部,
9、发展计划部,专业公司业务环节,客户开发,合同签订,合同执行,合同回款,售后服务,业绩管理是确保战略实施和部门职责落实的重要手段,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键 业绩指标,制定 资本预算,完成公司 经营预算,确定业 绩目标值,签定业绩合 同并根据目 标评估业绩,经营预算程序,资本预算程序,通过强化、分解战略，明确个人使命； 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任； 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。,战略意义,提供客观、公正衡量个人贡献的标准； 与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励； 使管理者
10、能及时诊断经营中的问题并采取行动。,组织意义,业绩管理体系设计原则,目标： 实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,设计原则,描述,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,系统地、客观地评估业绩,系统的有层次的计划和审核流程与会议,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰,参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 淘汰机制 可行性高,关键业
11、绩指标与工作目标设定相互支持，形成完整系统,共同点,不同点,应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管上级设定，并经员工认同,定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经
12、营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准,所有员工,职能部门人员,关键业绩指标的类别,界定,考核目的,类别细分,举例,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健 康的工作环境与公司文化的人员管理指标,效益类,营运类,组织类,全面衡量创 造股东价值的能力,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,
13、投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税前利润,部门管理费用 市场份额 实际资本支出 产量计划完成率 科技进步贡献率,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,投资资本回报率是最基本的指标,税后净营业利润 亿元人民币,投资资本 亿元人民币,净营业利润率 百分比,商品销售收入 亿元人民币,投资资本周转率 次/年,毛利率 百分比,其它业务收入 百分比,投资收益 百分比,税项 百分比,营运资本周转率 次/年,体现资产管理效率,体现赢利能力,+,+,-,-,投资资本回报率 百分比,营业和管理费用 百分比,固定资产和投资周转 次/年,业务关键成功因素是指标选择的依据,确定关键成功因素,确定战略业务单元/战略 单
14、元的关键成功因素 根据关键成功因素的重 要性对其进行排序 设定目标,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复,确保适用性,从上至下保持一致 模块化 控制与衡量一致 从上到下可获得数据,举例,成本占收入的比例 费用控制,收入增长率 区域/关键客户的销售额 每种业务的销售额/市场份额 每个地区、每种产品渠道的销售成本/收入 部门费用 反应时间 客户评价 产品质量 安装时间 产品维护费用,客户对服务的满意度指数,客户对产品的满意度指数,每项业务均形成一 定的市场 份额/销售额,成为市场规模的领导者,成为低成本营运者,提供优质一流服务,提供优质
15、产品,营运类,效益类,组织类,职能部门关键业绩指标的基本构成,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,关键业绩指标分类,关键业绩指标,选择原因,成本管理对应在职能部门就是对预算的执行和控制。 职能部门没有创收，也无此类指标。 职能部门没有自身的资产投资。 进度管理对应在职能部门是计划的执行和控制。 科研管理对应在职能部门是本部门职责的创新和发展。,职能部门的主要职责是为公司的整体业务经营做支撑，并不是直接的效益体现部门。因此没有效益类的指标。,职能部门是企业内部行政管理，承担计划、组织、协调、监督的职
16、能。因此在这一类的指标中主要针对职能部门所承担的部门职责对应出关键业绩指标。,制定职能部门关键业绩指标的原则,维度统一 无疏无密,按责定标 无漏无空,轻重有序 无均无全,每个职责对应的考核指标所考核的内容包含两个维度，即完成的速度和质量。质量又包括：准确、严谨、完整、适用等。 对于不同职能部门其职责数量内容虽均不尽相同，但是其选择业绩指标的所遵循的维度应该是统一的，这样才能做到没有丢失。,在制定部门的关键业绩指标时，要针对部门职责的具体内容制定，重要职责对应的业绩指标其考核权重相对要高。 给出的指标不能在部门职责中找不到相对应的内容，也不应该存在部门应完成的职责没有被考核的情况。,每个指标考核的维度不需要全部囊括，需要根据企业的实际情况进行甄选。对于一个指标有几个维度时，也应给出维度的轻重次序。 职能部门最关键的作用是战略支
