《mckinsey-麦肯锡内部培训手册-(b)七步成诗法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《mckinsey-麦肯锡内部培训手册-(b)七步成诗法（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、机密,解决问题的基本方法 “七步成诗”,培训课程,二零零二年十月二十六日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,解决问题的基本方法 “七步成诗法”,第一步 界定问题,第二步 分解问题 (逻辑树),第三步 优先排序 (漏斗法),第四步 分析议题,第五步 关键分析,第六步 归纳建议,第七步 交流沟通,？,循环反复，重头再来,2,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,3,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,界定 问题,交流沟通,4,问题陈
2、述表,1. 观点/背景,需要解决的基本问题,3. 决策者,2. 成功的标准,5. 解决方案受到的限制,6. 解决方案所涉及的范围,4. 其他利益相关方,5,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,6,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,7,逻辑树的用途,议题一 议题二 议题N,从一个被粗略界定的复杂问题,明确 完整 便于操作,到完整的、有内在联系的一系列相关议题,现在我该做什么呢？,逻辑树,8,逻辑树说明,它能保证
3、解决问题过程的完整性,概念性框架,它能 将工作细分为一些便于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人,系统的分解过程,联系问题和议题的纽带,纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“确定范畴”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,9,两种主要的逻辑树,议题树,假设树,议题 (问题),假设 (可能的 答案),根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,10,高质量的逻辑树,议题界定,要解决的 基本问题 或基本假设,一 致 性,第一级支持,一 致 性,相关的,互相独立 和互为补充 (MECE),11,典型的议题树结构,举例 公司功能 ROIC树* 员工、物料、资本和服
4、务费用 短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5年) 将费用按容积(如：每公里的汽油加仑量)或具体价格(每加仑汽油的价格)进行分解,经营体系,数学分解,费用项目,时间划分,容积/单位价格或 容积/单位费用,* 应用资本的回报率,12,议题树 投资资本回报率,增加产量 提高价格 减少研发成本 减少生产成本 减少营销成本 减少销售成本 减少固定资产 减少营运资本,提高投资 资本回报率 (ROIC),提高利润,减少投资 成本,增加收入,减少成本,x,+,+,+,+,13,议题树 降低旅行费用,降低住宿和 用餐费用,降低交通 成本,降低其他 成本,降低 差旅 费用,减少交通线路,降低每条交通
5、 线路的成本,减少出差天数,降低出差期间 每天的成本,对于给定的工作，减少在客户处滞留的天数,通过选择工作，增加某个分公司在公司内工作的项目,在相关客户处开设 新的分公司,降低具体的支出费用,降低豪华程度,缩短出差的距离,降低更换地点的频率,降低豪华程度,降低具体的支出费用,通过商谈取得更好的折扣,合用一辆汽车,通过商谈取得更好的折扣,两个人同住一间双人房,如果客户距麦肯锡公司 100公里以上，则不提供 咨询,邀请客户来麦肯锡公司,用电话会议替代见面会议,在客户处过周末,14,议题树 省钱,在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？,增加收入,减少支出,取得意外之财,取得更多的 工资收入,
6、少付钱，买同 样多的东西,少消费,合法的,非法的,延长工作时间,提高每小时的收入,买质量差一些的商品,买特价品,遗产,中奖,更高级别的工作,收入更好的行业,取得更多的 投资回报,加班,兼职,食品 服装 器皿/用具 娱乐 旅行 其它,15,假设树 降低出差费用,项目小组 在做计划时，通常 忽视相关的降本杠杆,主要可以通过调整项目小组和公司领导降低出差费用,为何？,公司领导方面 有很大的改进余地,负责交通的部门 已经用尽了所有可 以产生影响的方法,如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折 价格,对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组 可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用,可以规定集中使用少
7、数几个服务供应商，从而 压低价格,公司领导可以增加在公司工作的项目数,已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用 的相关信息,公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议,在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格 (如集中使用少数合同合作伙伴),为何？,16,假设树 省钱,到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费,改变生活 方式不可取,货比三家 是一种好 的选择,可以省钱,增加的投入不能 抵销节省的钱,关键支出项目有 了新的竞争形式,新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量,货比三家占用时 间的机会成本,可节省的钱数,超级市场,Price Club,Home Depot,Au
8、to mall,为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院,为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜,我的职业不允许我穿质地较差的衣服,原因？,原因？,原因？,17,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,18,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,3. 优先排序,19,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4
9、,剔除非关键 性议题,已确定优先 次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,20,如何进行优先排序,用判断力和洞察力决定各议题的重要程度,客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解,分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算,要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,21,80/20法则,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力 赢得最佳效果,“润色和 扫尾”,讲究实际！,22,改进措施对经济效益的影响,甲公司能增加营业利润吗？,A,甲公
10、司能增加收入吗？,甲公司能降低成本吗？,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷/纸张成本,减少分销成本,减少管理费用和其他费用,合理化改革新的印刷厂,1,2,3,4,5,6,7,8,9,23,提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计,163 163 21 57 78 10 71 60 8
11、 30 661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,24,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计,163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),25,解决方案 优先排序,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益
12、影响* (3年内),优先排序,2,增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革印刷厂 减少印刷成本,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,未来工作的重点,优先措施,次要措施,重要但实施有困难,容易实施,26,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印
13、刷厂 总计,163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,210 163 60 57 78 47 71 90 20 30 826,长期影响,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),27,传统的解决方案 提高甲公司投资资本回报率的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计,4.1 4.1
14、 0.5 1.4 2.0 0.3 1.8 1.5 0.2 0.8 16.7,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,5.3 4.1 1.5 1.4 2.0 1.2 1.8 2.3 0.5 0.8 20.9,长期的,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),28,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,29,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,考虑速度： 哪一部
15、分对解决问题的影响最大？,3. 优先排序,4. 分析议题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,30,分析议题,逻辑树 (排定优先次序后),分析议题,分析议题是. 联系议题界定和实际分析工作之间的纽带 进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作 向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步,分析,2,3,1,31,分析议题工作表,举例,对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据,说明可能的答案以及回答是或否的原因,议题,假设,支持性依据,分析,来源,哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依据将使分析变得更为容易；论据必须是充足而必要的,进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题,获得分析工作所需数据的获得方式,ABC是否应该在技术上投资2千万美元？,如果不进行新的投资，ABC成本将没有竞争力,竞争者的生产成本在降低 行业领导者已在新技术上投资 投资在短时间内会产生回报,生产成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流量；净现值,专家 杂志/报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门,32,+,工作计划,工作计划,分析议题工作表,最终成果,职责,时间安排,说明分析结果,收集资料，分析资料的小组成员,确定解决关键议题所需的时间(以工作日计),成本分解、比较产生成本差异的原因,
