管理学第7章领导

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1、第7章 领导 (Leading),主要学习内容,领导职能概述 领导理论 激励理论 沟通模型和沟通理论,7.1 领导职能概述,一、领导概念 领导指导和影响组织成员为实现组织目 标的工作努力和艺术。 领导充分体现管理者的个性和管理艺术。 领导者能够影响他人并拥有管理权力的人。 领导职能含领导艺术、激励和沟通三项内容 漫谈刘备的领导艺术 刘备三顾茅庐，摔刘阿斗，白帝城托孤,二、领导性质（3要素） 1, 领导者必须有下属或追随者； 2, 领导者必须拥有影响追随者 的能力或力量； 3，领导的目的是通过影响下属， 来实现组织目标。,管理者与领导者的区别 管理建立在合法、有报酬和强制性权利基础上。 领导建立

2、在合法、有报酬和强制性权利基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长和模范作用的基础之上。 领导的本质就是被领导者的追随和服从。它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。,权力影响力 非权力影响力 形式 法定权，强制权 专长权，个人影响权 奖励权 影响 传统观念，职位，品格，才能，知识， 因素 资历 感情,三、领导者影响力 正式权力与非正式权力 权力影响力与非权力影响力,猜一猜这个人是谁,日本松下幸之助,1917年开始创办自己的公司 1932年参观日本的一个宗教社区 他提出：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解脱出来，并给社会带来财富。” 他提出了一套理念 服

3、务于公众； 公平且诚实； 为共同事业而组成团队； 为改进而不懈努力； 礼貌且谦恭。 松下演讲之后表现出行为、愿景和理念保持一致。,专权型领导领导者个人决定一切并布置下属执行。这种领导者要求下属的绝对服从。 民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量、集思广益，然后进行决策，他要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，其职责仅在于为下属提供信息，并与企业外部进行联系。 三种领导方式的评价？,四、领导方式,7.2 领导理论,一、领导品质理论 研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。 传统的领导品质理论 领导者所具有的品质是天生的，由遗传决定的。 现代的

4、领导品质理论 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。,区分领导者与非领导者的六项特质,1，进取心。 精力充沛，成就渴望，主动精神。 2，领导愿望。 愿望影响领导他人，乐于承担责任。 3，诚实与正直。 言行一致以与他人建立信赖关系。 4，自信。 为了使下属相信他的目标的正确 性，必须表现出高度的自信心。 5，智慧。 具备智慧来收集、整理和解释大量 信息，确立目标和正确决策。 6，知识领域。 广博的知识，作出有远见的决策。,二、领导行为理论 研究领导者外在行为对领导有效性的影响 领导连续统一体理论* 管理方格理论（俄亥俄模式）* 勒温理论 利克特的四种管理方式 四分图

5、理论。,管理方格理论（俄亥俄模式）,关心任务,关心人,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1,1贫乏型,9,1任务型,1,9乡村俱乐部,9,9团队型,5,5中庸型,领导连续统一体理论,加强下属的权力与影响,加强下属的权力与影响,经理的自由领域,下属的自由领域,1，经理作出决策，下属执行。,7，经理与，下属在限定范围内共同决策,2，经理作出决策，并向下属适当解释。,3，经理作出决策，并向下属有问必答。,5，经理提出问题，征求下属意见，作出决策。,4，经理作出决策，交下属讨论修改。,6，经理规定界限，在限定范围内，由下属作出决定,三、领导权变理论 权变理论认为不

6、存在一种普遍适用的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。 有效的领导f（领导者, 被领导者, 环境） 领导生命周期理论* 菲德勒模型* 路径目标理论,领导生命周期理论（P. Hersey & K.Blanchard）,下属成熟度,任务行为,高,低,不成熟,成熟,M1,M2,M3,M4,领导者的类型,关系行为,低,高,指令,说服,参与,授权,下属成熟度 工作成熟度 心理成熟度 关系行为 人与人的接触和指导 任务行为 问题和任务的明确度,菲德勒权变理论,领导行为=f( 职位权力，任务结构，上下级关系) 菲德勒问卷，询问最不与自己合作同事的评价。LPC,Least Preferre

7、d Co-worker Questionnaire 若敌意性语言（低LPC型，工作任务型领导方式） 若善意性语言（高LPC型，人际关系型领导方式）,低LPC型,高LPC型,环境较好,环境较差,高目标,低目标,工作,人际关系,人际关系,工作,菲德勒认为：个体的领导风格是不变的。 提高领导有效性有两条途径： 1，替换领导者以适应环境； 2，改变环境以适应领导者。,四、事务型领导和变革型领导 事务型领导（Transaction Leaders） 变革型领导（Transformation Leaders） 1，帮助下属用新观点去看老问题，以改变 下属对问题的看法，培养下属的能力。 2，激励、唤醒和鼓励

8、下属，为实现群体目 标而付出更大努力。 3，变革型领导更具领导魅力。 变革型领导代表：比尔.盖茨，杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇的领导活力系数（20:70:10 ）,7.3 激励,一、 激励概念 激励 引发和促进人们去进行某种特定行为 的活动。（调动人们的工作积极性） 目的 寻求组织与个人在目标和行为上的内 在一致性。 激励过程（举例：销售员玛丽的烦恼）,未满足 的需要,紧张,动力,行为,需要满足,紧张 消除,人要自我激励（5个步骤） 1，设置目标； 2，面对挑战性工作； 3，争取优异成绩； 4，自我奖励； 5，目标滚动。 激励 满足欲望的动力； 满意 欲望满足后的满意度。 激励方式 物质激励，精

9、神激励，竞争激励， 事业激励，困境激励，。,激励理论 1, 内容型激励理论 马斯洛的需求层次理论， 赫茨伯格的双因素理论。 2, 过程型激励理论 期望理论；公平理论； 强化理论 3，基于对象的激励理论 4，基于生命周期的激励理论,1，内容型激励马斯洛需求层次理论,A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory 人的需求分5个等级：生理、安全、社交、自尊、自我实现。,自我实现,尊重,社交,安全,生理,人的需求多样性、层次性、潜在性和主导性。,2，过程型激励公平理论,Equity Theory 基本观点当个人因工作而取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自

10、己所得报酬的相对量。 通过比较来确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响他在今后工作中的积极性。 公式： 个人所得 他人所得 个人投入 他人投入,?,公平理论的价值与缺陷,弗隆认为，某一项活动对某人的激励力量取决于他所能得到的全部预期价值乘以他认为实现该结果的可能性（期望概率）。 公式：MVE M（激励力量），V（效价），E（期望值） 公式表明，某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两个因素共同决定。 该理论的应用价值,期望理论（Expectancy Theory）,强化理论（Reinforcement Theory）,无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动。 这种行为将

11、产生一定的结果，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。 正强化，负强化，自然消退 连续强化和间隙强化 要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方法。,3，基于对象的激励理论,面向普通员工的激励 把握普通员工的需要 奖励内容：金钱；认可；赞赏；带薪休假。 激励原则：渐进式；情景适当；公平合理。 面向管理人员的激励 金钱、成就和权力需要 奖励内容：经济报酬；授权；精神奖励；晋升。,面向经营者的激励 经营者需求的2个特点 激励方法：1，提高个人社会地位和声望； 2，合理的报酬结构； 3，引入竞争机制； 4，加强对经营者的监督。 面向群

12、体的激励 必要性： 激励方法：1，奖励工作绩效高的群体； 2，树立先进群体； 3，给优秀群体更多的自主权。,人生心理发展周期理论概念 基于生命周期的激励 1，青春后期和成年早期 关心员工的个人发展；重在精神奖励。 2，成年中期 弹性工作；稳定和和谐环境；晋升；授权； 参与管理。 3，成年晚期和老年早期 物质奖励为主；善于利用他们的经验和智慧。,4，基于生命周期的激励理论,一、背景资料 20世纪90年代初，大多数商店为国营企业 商品短缺，许多商品需要凭票，营业员服务态度差 二、评价最差营业员 为了督促营业员改善服务态度，有的商店采取“评价每周最差营业员”的措施，即要求消费者对营业员服务态度打分，

13、根据评分排序。 将最差营业员的条幅，挂在倒数第一者的的柜台上方 三、讨论与分析 1，评选最差营业员是否有效？为什么？,案例：评选最差营业员,7.4 沟通,正确的信息，以正确的方式，送达相关人群。 沟通是人们传达思想，交流情报和信息的过程 沟通过程模型,一、沟通概念,思想,编码,信息传递,接收,译码,理解,反馈,噪声,沟通作用,人的基本需求之一 产生思想火花 有效决策的基础 建立良好的人际关系 管理者人际技能的重要组成部分,二、沟通类型,按功能和目的分类 工具式沟通；满足需要沟通。 按组织系统分类 正式沟通；非正式沟通。,运用多种媒体重复某一信息，接收者会更加准确地领会和记住这一信息。,按沟通方

14、式分类 口头；书面；非语言沟通。 按沟通方向的可逆性分类 单项沟通；双向沟通。,三、沟通渠道与网络,正式沟通渠道 自上而下，自下而上，横向沟通，斜向沟通。,形式 特点 内容 问题 解决方式 自上而下 指令性强迫性 指令,文件,政策 自下而上 主动性,民主性 建议,请求,举报 横向沟通 协商性,双向性 协调,组合,计划 斜向沟通 主动性,协商性 通报,合作,谅解,正式沟通网络 轮型，链型，Y型，圆型，全通道型。,非正式沟通网络 单线型；饶舌型；偶然型；集束型,四、人际交往技能的开发,1，成功演讲的重要性 2，演讲的类型 3，演讲前的准备 4，演讲过程,成功演讲的重要性,成功演讲是重要的个人技能

15、阐述你的建议 展现你的成功和经验 对公众的动员和宣传 害羞于公众演说，有诸多不利,演讲的类型,传授型（例如，教室讲课） 传递信息，尽可能的精确和高效 说服型（例如，竞选和竞标演讲） 努力转变听众的态度和观点 鼓动型（例如，动员抢险救灾） 为听众提供信心和力量 助兴型（例如，联欢会和宴会演讲） 为听众提供快乐和愉悦,演讲的类型,即兴演说型 即兴式的，没有很好计划和准备 临时演说型 有演讲要点，基于要点展开演讲 记忆演说型 重要场合，有演讲稿，尽可能避免演讲出错 原稿演说型 非常正式场合，演说内容需要非常准确,演讲内容架构,导言 以一种自我放松和引起听众最大兴趣的方式，开始你的演讲。 以幽默的形式

16、，或提一个戏剧性的问题，开始演讲。 演讲主体 简要和清晰的中心思想 紧扣主题，展开演讲，抓住听众 引用 ( 或者检验 ) 比喻 ( 或者比较和对照 ) 举例 数据证明 主要观点的延续 时间顺序延展 ( 问题的历史和过程 ) 空间延展 ( 布局和结构 ) 逻辑延展 ( 因果关系，问题和答案 ) 结论: 采用结论性的语言，表示演讲的结束,发送者 信息表达不清 编码不当 不去沟通 时间紧迫,四、沟通障碍,接收者 不专心 理解力不同 过早的评价 信息超负荷,组织障碍 地位差异 小团体的存在 来自环境的障碍,1, 只沟通必要信息; 2, 明确沟通目的； 3, 澄清思想； 4, 慎选用语； 5, 重视非语言沟通; 6, 选择适当环