所有hr都应该人手一本的招聘全套手册-hr猫猫

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1、目目 录录 1 1引引 言言1 1 2 2第第 1 1 章章 准备面试准备面试1 1 2.11.1 明确目标 .1 2.21.2 确定岗位要求 .4 2.31.3 决定招聘方式 .6 2.41.4 建立应聘信息处理系统 .9 2.51.5 评估简历 11 2.61.6 评估应聘者 12 2.71.7 确定面试人选 14 2.81.8 安排面试 15 2.91.9 落实面试地点 17 2.101.10 确定面试策略18 2.111.11 准备面试问题20 2.121.12 训练聆听技巧21 2.131.13 面试者的准备工作23 3 3第第 2 2 章章 进行面试进行面试2424 3.12.1

2、开始面试 24 3.22.2 综合评价应聘者 25 3.32.3 控制面试 29 3.42.4 解读应聘者的形体语言 31 3.52.5 进行测试 34 3.62.6 结束面试 37 4 4第第 3 3 章章 分析面试结果分析面试结果3939 4.13.1 记录面试印象 39 4.23.2 缩减最后面试人选 40 4.33.3 安排后续面试 41 4.43.4 检测应聘者对工作的适应能力 43 4.53.5 确定最后人选 44 4.63.6 正确对待未录用的应聘者 46 5 5自我能力测试自我能力测试4848 1 1引引 言言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它

3、需 要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必 要的问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以 及分析面试结果的技巧。另外本文还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试 题，让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相 信你的面试技巧定会逐步得到提高。 2 2第第 1 1 章章 准备面试准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就 需事先进行充分准备。 2.12.11.11.1 明确目标明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时 间用在介绍

4、或获得相关信息上。 小提示小提示 1 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示小提示 2 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示小提示 3 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.11.1.1 界定目的界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流 是检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚， 这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引 优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示小提示 4 4：空缺岗位

5、出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.21.1.2 评估空缺岗位评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动， 如工作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作 是否有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类 似的综合能力。 1.1.31.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置， 在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作

6、等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资 历较浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.41.1.4 搜集信息搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不 仅可以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来 面试者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示小提示 5 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示小提示 6 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.51.1.5

7、定位定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是 需要做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？ 询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入 新知识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户 或其他部门密切联系？ 1.1.61.1.6 要点要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作

8、职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.71.1.7 重新界定工作职责重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好， 但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书 管理工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日 益加速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯 文是个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提

9、出了申请。他认为公司需要的是一个 精通电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应 为公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门 信息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了 这份工作。 小提示小提示 7 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.81.1.8 考虑岗位现状考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分 职责，由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不 同技能，可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只 在特定时期

10、需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可 以尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个 初级雇员。 1.1.91.1.9 创造分担工作的环境创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情 况下雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工 作的方式。 1.1.101.1.10 为岗位重新定位为岗位重新定位 新工种修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 高级雇员虽然工资高，但 工作更有成效。资历较浅 的雇员可以处理一些日常 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些 高级或初级职业多余。

11、工作重心的转移要求不同水准的员工。 事务。 临时工 雇员可以与管理者约定在 一段时间里一周工作几天。 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专 职雇员。 有些工作职责变得多余或已被其他员工分 担。 分担工作 两个雇员齐心协力共同完 成主管指定的任务。 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望 继续为公司兼职工作。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需 技能的员工。 自由职业者 自由职业者或短期合同工 皆无固定工作，雇佣他们 的费用最低。 将要发生的结构重组意味着某些工作可能 要调整或变得可有可无。 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 2.22.21.21.2 确定岗位要求确定岗位要求 一旦清楚岗位要

12、求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需 要的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示小提示 8 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示小提示 9 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.11.2.1 界定职责界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找 到满意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇 员取得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的 动词，这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.21.2.2 确保工作岗位描述准确确保

13、工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因 素。将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.31.2.3 检查岗位描述检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉” ； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.41.2.4 确定对人员的要求确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不 同的几块，逐一考虑。 （教育和证书，经历、培训和技术能力，主

14、要性格特点、特殊 能力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.51.2.5 自我提问自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示小提示 1010：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.61.2.6 确定工作需要的技能确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经 历和性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的 因素的同时

15、，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的 要求须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现 所有应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 2.32.31.31.3 决定招聘方式决定招聘方式 小提示小提示 1111：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样， 可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.11.3.1 内部招聘内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司

16、都 鼓励这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不 要忘记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘 并不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填 补。 1.3.21.3.2 要点要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇 员工资越高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好 就轻易给他面试机会。 小提示小提示 1212：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.31.3.3 刊登广告刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于 要求特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上； 许多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸 引的应聘