卓越的组织文化mvv管理

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1、2010年4月14日,卓越的组织文化管理,要目,1、准则如是说 2、组织的使命 3、组织的愿景 4、组织的核心价值观 5、工作任务,2,3,1、准则如是说,远见卓识的领导,组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。这些方向、价值观和期望应综合权衡所有的利益相关者的需要。 领导者要确保建立追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。价值观和战略应用于指导组织所有的活动决策。 高层领导者应激发、鼓舞、激励全体员工，包括志愿者，鼓励他们贡献、发展和学习，鼓励他们勇于创新和创造。,4,远见卓识的领导,高层领导者应对组织的治理机构的行动和绩效负责。治

2、理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有的利益相关者负责。 高层领导者应通过其道德行为，通过亲自参与计划、沟通，未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样作用。作为榜样，当他们在组织中确立领导作用、承诺和培养主动性时，他们就能够有力地强化组织的道德观、价值观和期望。,5,卓越基因,6,管理者的3个境界,从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界 层次高低，不在于职务高低 成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。,7,卓越组织的共性,高管，你该做什么？,送给高管的10字箴言,定向制定战略 建制构建系统 造势传播文化 惩恶道德行为 扬善回报社会,8,概

3、念-宗旨,宗旨（purpose） 指一个组织之所以存在的根本理由。 宗旨的首要作用，在于激励组织并引导其确立价值观。 宗旨通常是概括而持久的。 不同行业中的组织可以有类似的宗旨，同一行业中的组织也可以有不同的宗旨。,9,概念-使命,使命（mission） 使命是指一个组织的整体功能。 使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。 在使命中，可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。,10,概念-愿景,愿景（vision） 愿景指组织所追求的未来状态。 愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。,11,概念-价值观,价值观（values） 价值观是指期望组

4、织及其成员应如何做事的指导原则和行为准则 价值观反映并强化组织所崇尚的文化。 价值观以适当的方式，支持并引导着每一位员工做决定，帮助组织实现其使命，达成其愿景。 价值观的例子包括所有往来中坚持诚信和公平；超越顾客期望；重视员工个体及其多样性；保护环境以及每天都为卓越绩效而努力等,12,组织简介,P1a(2)【组织文化】 组织文化的主要特征是什么？ 组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？ 组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？,13,1.1a愿景、价值观和使命,(1)【MVV的构建与传导】 高层领导者 如何确立组织的愿景和价值观？ 如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到

5、全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？ 他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？,14,1.1a愿景、价值观和使命,(2)【LT守法/道德行为的践行】 高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？,15,1.1a愿景、价值观和使命,(3)【可持续组织的创建】 高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？ 高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？ 如何创建一种组织和员工学习的环境？ 如何开发和增强个人的领导技能？ 如何参与组织学习？ 如何参与组织的继任策划，以及组织未来领

6、导者的培养计划？,16,组织文化,17,文化的核心-MVV,18,19,2、组织的使命,概念-使命,使命（mission） 使命是指一个组织的整体功能。 使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。 在使命中，可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。,20,使命的含义,企业使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想”。 简单地理解，企业使命应该包含以下的含义： （1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位 （2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念 （3）企业使命是企业生产经营的形象定位,2

7、1,使命的含义,企业使命是企业存在的目的和理由。 明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。,22,案例,上世纪20年代，AT&T的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。 80年代，比尔盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。 到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。,23,使命的作用,彼得德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为： 一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。 崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明

8、确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。,24,著名企业的使命,25,TCL的使命和愿景,26,华侨城的使命和愿景,27,28,3、组织的愿景,概念-愿景,愿景（vision） 愿景指组织所追求的未来状态。 愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。,29,愿景的含义,企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。 愿景由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。 愿景管理就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

9、,30,愿景的陈述,愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。,31,愿景的作用,一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。 在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。,32,愿景的制定,企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。,

10、33,愿景的作用,企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。 顾名思义,愿景是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、核心价值、原则、精神、信条等抽象的观念,和企业的使命、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在PDCA循环过程中，不断地增强自身解决问题的力度和强度。,34,愿景的分类,吉姆柯林斯（Jim Collins）和杰里波拉斯(Jerry IPorras)

11、在基业长青built to last 中将企业划分为两种类型： 第1种类：明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。 第2种类：认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。,35,愿景的层次性,企业愿景可以划分为三个层次 上层是企业针对社会或世界的； 中层是企业的经营领域和目的； 下层是员工的行动准则或实务指南。,36,愿景的层次性,37,愿景的本质,企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。 传统观

12、念认为，企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。 近年来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生（如ISO14000环境管理体系）和对国际社会的责任和贡献（如国际性的标准SA8000社会责任等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。,38,案例,GE公司的理念重视实际和价值 强生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的理念强调人类健康信条 3M公司的理念尊重革新和创意 Motorola公司理念强调持续革新和改善,39,愿景的作用,企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日

13、常工作中的价值判断基准。 为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。 企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视(myopia)“的期望值。,40,必需愿景的理由,1. 重整企业愿景 急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业愿景。特别是在大部分东南亚国家，金融危机不期而遇，在其影响下，不但是企业经营，甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中。如果以危机为借口，不去明确企业愿景，而是在现在状况下随波逐流，采取与企业愿景相违的行动，那么即是能获得高额利润，最终也无法取得社会认同。即使是在危机之中，企业也应在日常的企业活动之

14、中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业愿景，如果企业不从企业愿景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策所以明确的企业愿景是企业活动中，解决问题或进行革新活动的必要条件。,41,必需愿景的理由,2. 整合的企业愿景 要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合了企业所有理念的企业愿景。和西欧优秀企业相比，东方企业很少有将明确的企业愿景或行动指南，准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。当然也有重视企业愿景的企业，但毕竞是少数。这是因为东方企业往往把企业愿景当作企业原则、社训、企业精神、信条等抽象的观念或姿态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动方针等

15、。此外，还一贯重视“人和“、“诚实“等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。而西欧的企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，因为它们要融合不同民族、文化等异质要素，去完成共同的目的。,42,必需愿景的理由,当前，随着结构重组(restructuring)和再造工程(reengineering)、标杆学习(benchmarking)等西方管理方法的普及，终身雇佣制逐步解体，取而代之，个人经理的自律性受到了重视。若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，同时实现自我，就必须明确企业愿景 仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。 当个人能理解和参加到企业愿景中

16、时，就能融进企业里，文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业愿景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。,43,必需愿景的理由,3. 强化关系性 要强化企业的关系性，就必需有企业愿景。近来在管理和营销领域，关系性(relationship)概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思产生的概念，许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。,44,必需愿景的理由,关系的概念不但适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工之间关系。 经营者和员工之间关系不是指简单的劳动合同，而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。即，非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的“共同创造“观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业愿景。有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业愿景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值(shared value)。