2011年碧桂园集团战略梳理报告沟通版

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1、（沟通版）,碧桂园（集团）项目组 赛普管理咨询 项目组,碧桂园控股集团有限公司 组织管控、流程管理体系咨询项目 集团战略梳理报告,报告说明,首先向集团项目领导小组、工作小组以及相关业务部门的同事表示感谢，感谢各位在我们开展工作期间，热心地提供数据资料及访谈信息。根据内部访谈，结合对公司内部资料、财务数据的认真分析，赛普项目组初步完成了战略梳理报告。 本报告是根据碧桂园集团决策层对集团未来发展的战略思考的系统化梳理，我们所做的分析和提出的建议方案均基于集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料。 本报告力图站在产业的高度，审视集团当前的发展战略，以帮助集团厘清未来的发展思路。因此，本报告并非严格意义上

2、的战略咨询报告，相关结论可能需进一步深入论证,报告逻辑框架 战略背景思考 战略体系 战略举措及核心能力打造 战略实施,报告目录,集团战略目标,战略目标,业务发展战略,集团战略目标,战略举措和核心能力打造培养,做什么？在哪做？,如何保障战略目标的实现？ 应对竞争需具备的核心能力打造？,集团战略目标,战略支撑,如何保障战略的落实？,战略理念，成为什么？,发展目标？,落实,支撑,愿景 使命 价值观,1.1 梳理思路：在战略背景分析基础上，着重梳理未来发展的战略要素,1.2 报告思路：并最终形成碧桂园集团战略地图,实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名,财务,实现公司价值最大化,F1收入增长,客户,

3、F1.1提升产品溢价,内部运营,学习与成长,F2效率提升,F2.1提高资产周转率,F1.1提升业务收入,F2.1降低成本,C1品牌溢价,C2客户满意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠诚度,C2.1客户关系管理,C2.1产品品质,I1组织优化,I2资源优化配置,I3战略与风险管理,I1.1组织运营模式,I1.1组织能力提升,I2.1资源拓展与维护,I2.1财务分析与监控,I3.1战略制定与执行,I3.2风险控制体系,L1人力资本,L3信息系统,L1.1人才梯队建设,L2.1企业文化建设,L3.1信息化建设,C1.1品牌美誉度,L2企业文化,报告逻辑框架 战略背景 战略体系 战略举措及核心

4、能力打造 战略实施,报告目录,2010年房企销售金额TOP10,2010年行业前十名的合计销售总额同比增长48%，前五名的合计销售总额同比增长47%，碧桂园增长率56%,AAGR=33.9%,AAGR：年均增长率,自2003年房地产被确立为我国国民经济支柱产业后，房地产业开始繁荣。2010年行业销售额预计为4.7万亿,2.1 伴随着中国房地产行业的快速发展，碧桂园集团已跻身行业前列,O1.中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂园业务的发展提供了广阔的空间 O2.房地产行业整合为碧桂园通过兼并收购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇 O3.城镇化进程加速，区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇

5、O4.酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造业务协同和平衡风险的机会,T1.政策调控对企业投资决策提出考验 T2.行业集中度逐渐提高，竞争更趋激烈，对碧桂园的发展速度和发展规模提出挑战 T3.市场需求个性化和多元化，对碧桂园的产品定位和规划设计等核心能力打造提出更高的要求,机遇,挑战,VS,2.2 中国经济和房地产行业的快速发展给集团带来巨大机遇，也提出了挑战,2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇O3,二线领先城市的住宅市场面积规模，已经开始超越一线城市,以北京、上海、深圳、广州为代表的一线城市；以区域经济中心、省会城市为代表的二线城市；以地级市为代表的三线城市,2.2.2 政

6、策调控对地产企业投资决策的考验T1,进一步落实地方政府责任，确定价格控制目标，并在一季度公布,加大保障性安居工程建设力度,调整完善相关税收政策，加强税收征管,强化差别化住房信贷政策,严格住房用地供应管理,合理引导住房需求,落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制,坚持和强化舆论引导,1,2,3,4,5,6,7,8,政策影响总体判断： 对住宅的影响商业、商务地产 对一、二线城市的影响三、四线及一、二线周边 对普通住宅的影响豪宅、别墅 未来土地成本呈增加趋势 复合地产模式大行其道 对多元化融资方式的需求增加,2.3 当然，依托独特的经营策略，独辟蹊径，集团已形成自身的核心优势,S1.价值链全覆盖。

7、实行设计、建筑、房产开发等一体化开发模式，在提升快速反应能力的同时，内化交易成本，提高盈利能力 S2.强调开发速度，实施大盘开发、规模制造、标准化生产。降低时间成本，提高周转速度,开发策略优势,品牌和产品优势,S5.集团品牌具有全国性影响力：在创造企业价值的同时，积极承担企业社会责任，尽己所能奉献国家、回报社会。2006年6月获“中国驰名商标“称号 S6.“五星之家”的产品优势：价廉物美产品、优质环境、完善配套、一级资质物业服务等多元因素，共同构筑起碧桂园“五星级之家”的品质基础,资源优势,S3.全国性战略布局及土地储备：在增长迅速的新兴城市的战略性布局，及规模大，成本低的土地储备为集团未来的

8、增长和盈利空间提供了强有力的支撑 S4.资本资源：资本市场的融资平台，及与金融机构的良好关系,2.3 不过，在快速发展过程中也存在一些需要提升和改进之处,S1.三级管控体系下的管控模式和业务流程：基于区域成熟度、项目特点，明确集团、区域公司及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界,专业人才与能力,S5.专业人才存在缺口：随着集团的快速扩张，对专业人才的需要逐步增加 S6.专业能力需进一步提升：包括成本的整合与控制能力，专业线统管下的整体运营管理能力等等,产品体系及建设,S2.产品线的进一步完善。随着集团未来区域及市场布局的深入，不同市场环境及不同业态（住宅、商业、保障型等）下的产品类型需求不同

9、 S3.产品质量的进一步提高。,集团管控体系,S1价值链全覆盖 S2强调开发速递，前置关键环节 S3全国性战略布局及土地储备 S4资源平台的打造 S5品牌优势 S6产品优势,1.继续强化在二三线城市和中西部潜力区域的战略布局 2.建立碧桂园各业务协同的长效机制 3.加强资本运作，探索对外合作方式,1.完善投资管理机制和策略 2.建立和完善以客户需求为导向的项目策划和规划设计机制,1.适时组织架构和流程优化 2.强化产品线和产品质量管理 3.提升专业人才能力，扩大专业人才队伍 4.完善激励机制,1.提升专业能力，强化企业核心竞争力,SWOT分析,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,O

10、1中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂园业务的发展提供了广阔的空间 O2房地产行业整合为碧桂园通过兼并收购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇 O3城镇化进程加速，区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇 O4酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造业务协同和平衡风险的机会,T1政策调控对企业投资决策等提出考验 T2行业集中度提高，竞争更趋激烈，对碧桂园的发展速度和发展规模提出挑战 T3市场需求个性化和多元化，对碧桂园的产品定位和规划设计等核心能力打造提出更高的要求,W1管控模式和业务流程 W2产品线的进一步完善。 W3产品质量的进一步提高 W4房地产专业人才存在缺口 W5专业能力需进一步提升,2.

11、4 未来集团需要发挥优势，补足短板，抓住机遇，实现更快更好的发展,报告逻辑框架 战略背景 战略体系 战略举措及核心能力打造 战略实施,报告目录,愿景 我们渴望成为 什么样的企业?,使命 我们存在的价值 是什么？,核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？,企业的核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题,3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（1）,愿景：打造百年精典企业,使命：,典：,精：,价值观：,有良心有社会责任感,绿色典范 服务典范 行业典范,管理精细 过程精品 理念精粹,希望社会因为我们的存在而变得更加美好,百年：,传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造

12、稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重,3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（2）,3.2 集团战略目标的设定：总体战略目标,0,“十二五”期间，集团的总体战略目标：,1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作； 2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡； 3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。 4. 合同销售收入年增长率不低于30%； 5. 净利润年增长率不低于25%，净利

13、润率保持在12%以上。,集团核心主业 加快速度做大做强,三年止损，五年盈利 成为独立经济核算体,物业管理：主动参与市场竞争，逐年稳步提高外部物业管理业务比重,建筑装修：重塑精神，吐故纳新，股权合作，参与竞争,各业务战略目标,3.2 集团战略目标的设定：业务定位及战略目标,业务定位,20112014 利润目标（亿元）,2010,2011,2014,销售收入,31.9%,20112014 销售收入（亿元）,2010,2011,100,2014,净利润,25%,3.2 集团战略目标的设定：战略愿景,“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过1

14、00亿的国内领先的地产集团,42,3.3 集团业务战略：房地产业务,房地产业务的三个维度,集团房地产业务战略,区域布局：1+3市场布局策略，加快做大做强，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场 产品体系：以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，发展中高端精品休闲生态产品等，细分产品层次，探索建立差异化的产品库 价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础,拓展 江沪浙,立足 珠三角,巩固环渤海,深耕 皖鄂湘,“十二五”规划期间，集团房地产线明确“1+3”市场布局，即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海

15、、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略。,在当前省内、省外资源分配和对集团贡献率（省内70%，省外30%）的基础上，逐步加大省外项目的扶持力度，力争在3年内实现销售额、利润和增长率省内省外“三相当”，推动省内、省外业务均衡发展。,3.3.1 房地产业务：区域布局,明确“3+2”的产品体系：以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主，积极介入保障房建设，适当发展商业地产项目,产品,时间,产品体系,产品：以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体。 目标：进一步细分产品层次，强化市场调研，探索建立差异化的产品库，以适应不同地区的市场需求。,产

16、品：积极介入保障性住房建设领域。 目标：结合国家政策导向、市场环境条件和自身管理能力等因素，逐年、稳步提高保障性住房的资源投放比例。,产品：适当发展商业地产项目，包括销售性项目和持有性项目。 目标：其中，销售性项目收入占集团年销售收入百分比：3年内逐步达到5%、5年内逐步达到10%；持有性项目的租金收入逐步达到与集团整体运营成本（不包括财务费用成本）持平。,核心业务：住宅地产，城市综合体,积极介入：保障房建设,适当发展：商业地产项目,3.3.2 房地产业务：产品体系,资产经营使物业增值，给开发带来更大的回报 资产经营可以平衡开发过程中的现金流波动，可以为开发业务提供融资平台 资产经营可以规避开发业务的政策风险 资产经营可以提供良好的客户平台，维护客户关系，提升公司的品牌形象，有利于项目的开发销售,商业物业经营,房地产开发为资产经营提供可经营性物业 房地产开发可以快速获得较高的资金回报，给资产经营提供资金支持 房地产开发经营性物业的过程