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1、企业内部市场化基础知识 培训教材,什么是市场？,市场：即商品自由交换的场所。通过推行企业内部市场化，可以有效的提高员工工作积极性及工作效率。 把市场机制引入到企业内部，使员工思想由生产型（服务型）转为经营型，制定合理合理的价格机制，员工每月产多少板，就可以领多少工资，以达到员工既是生产者，同时是经营者的目的。,一、企业内部市场化的涵义,企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。 企业内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘
2、企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。,内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系加以链接，使各系统、各单位、各环节所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。 核心：将外部市场机制、价值规律引入企业内部。 目的：解决粗放管理问题。 精髓：用市场机制推动管理的精、细、严。,何为内部市场化管理？,相关供求关系,上工序,下工序,“
3、供应商”,“客户”,其核心内容： 通过企业内部市场体系的建立和运行，确立单位、职工在内部市场中的主体地位，使单位与单位之间、单位与职工之间、职工与职工之间形成相互供求、有偿服务的关系。在市场机制的作用下，让各市场主体达到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身上，培育“降耗、增收就会增加工资，浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，激发广大干部职工的创新、创造激情和挖潜降耗、创收的积极性、主动性，激活组织“细胞”，优化生产要素配置，解放生产力，提高经济效益。,目的：通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅多出板能够增加
4、工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。 员工思想转变也推动各部门由生产型向经营型的转变，从而促进了各部门由粗放管理向精细管理转变。,内部市场化管理要达到的目的,二、为什么要实施企业内部市场化,如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。 但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：
5、规模越大的企业，其管理问题就越突出。,如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。 在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。,推行内部市场化管理，就是把市场机制和价值规律引入企业内部管理，充分发挥内部市场在资源、要素配置上的基础性作用。,推行内部市场化的意义,构建公司、部门、班组、职工四级内部市场，以部门为二级市场、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。
6、一级市场：主体为各生产经营单位 二级市场：主体为生产经营单位内各部门 三级市场：主体为各部门内班组 四级市场：主体为员工个人,内部市场化体系框架,三、企业内部市场化发展的趋势,进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。 比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在1998年，其营业额接近200亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到2002年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。,案
7、例：海尔自主经营体“人单合一双赢”模式,“人单合一双赢”模式的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。 “人”员工。 “单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。 “合一”每个人都有自己的市场目标。 “双赢”为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。,四、实施企业内部市场化 需要建立的七个子目标,企业内部市场化是一种新的管理模式，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。,第一，每一个员工都有经营指标。,建议： 建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财
8、务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部门，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。,第二，每一个生产者都是经营者。,充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。,第三，每一种生产要素都有价格。,建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间
9、设立专人，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。,第四，员工每一天都知道经营效果。,三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部门负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。,第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。,制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁
10、委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。,第六，每一件事都讲求投入产出。,大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各
11、单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。,第七，每一个主体都有活力和效益。,强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。,1、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。 内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各部门都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构，明确专人负责；各级领
12、导要经常关注内部市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并加以解决。,五、推行内部市场化管理的保证措施,2、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。 一、应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段；要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。 二、降低生产成本。各个部门的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。部门材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。,3、加强企业基础管理，是推行内部市场化管理的前提。 为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体系；完善计量体系，补充配备计量器具；加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。,4、制度化、规范化，是内部市场化有效运行的保证 内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不可能规范运行。推行内部市场化管理必须与制度化、规范化建设同步进行。,5、考核激励，是推进内部市场化的动力。 在内部市场化建设过程中，要建立定期考核评价机制，对进度快，效果好的单位，及时给予奖励；对执行不力的单位要给予通报批评。,谢谢！,
