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1、请安静,END,管理心理学讲座,进,管理心理学的学科 性质和研究对象是? 管理是什么? 管理的对象有哪些? 怎样才能管好人? 什么是人性? 人性与管理有何关系?,上,回,掌握人性规律-,按人性规律管理人-,人性化管理,现代化管理的核心,回,了解和掌握 不同个体的 不同环境中 不同情况下 人的心理行为规律,回,指,按不同人的心理行为 特点进行个性化管理,按不同情景下人的心理 行为特点进行权变管理,对影响组织成败的心理 行为反应进行重点管理,回,借龟兔赛跑故事说明,弱者并非败者 英雄方显本色 山水穷疑无路 借势做把英雄 争变合取双赢,强者和弱者: 失败对强者: 失败对弱者: 弱势对强势: 竞争或合
2、作:,管理弱势: 管理优势: 管理战略: 管理时势: 管理冲突:,情景 人性规律 成功原因,回,强者容易,骄傲自满 思想麻痹 意志懈怠,弱者不易,自信自强 坚持不懈 坚韧不拔,回,洞察 对手的强中之弱(骄.昏.惰) 策略 守住寂寞.耐得清贫 不轻言放弃 在坚持中寻求突破,回,是,骄病的猛药 昏病的醒药 懒病的兴奋剂,回,策略,优势与 成功 优势与 清醒,的关系,引入竞争机制-,洞察,回,竞争,能创造出对手,成功的诱惑和挑战 失败的压力和风险,保持 清醒头脑 旺盛斗志 蓬勃活力,强者,不败,回,痛苦.绝望的心情 思维创造性变迁,引起,转换视角 改变思路,绝处逢生化险为夷柳暗花明,.,是对逆商的考
3、验,改变不了现实,尚可以改变对现实的看法, 此路不通,还有彼路,回,策略,优势劣势是 相对的.有条件的-,调整战略方向-,洞察,回,优势 劣势,A 环境 B 环境,转化,转化,回,战略就是定位 定位就是弄清 业务是什么?使命是什么? 方向是什么? 价值是什么? 业务体现使命 使命定位方向 没有方向难以扬帆远航 没有价值终被社会淘汰,回,找准方向 弄清定位 扬长避短 走自己路,回,借势 做英雄,回,洞察 善战者求之于 势 如水之就下 如兽之走旷 策略 用势 势有大小之分-,回,大势靠借- 小势可造-,备,进,竞争性根源于,资源稀缺 优胜之心,人 的,合作性根源于,个体力薄 合群性,竞争与合作深植
4、于人性深处,回,争,振奋斗志,激发活力 互相贬损,两败俱伤,合,优势互补,创造双赢 一团和气,不思进取,刚柔相济 无往不胜,至柔则弱 至刚则脆,回,策略,竞争不是一争就灵合作并非一合就死,采取合作态度双赢策略 寻求优势互补的战略伙伴,洞察,-,-,回,竞争性根源于,商品的替代性,市场的,合作性根源于,商品的互补性,回,替代性的经济学含义: 替代关系反映市场的竞争关系 替代的交叉弹性反映市场竞争的实力 替代的制胜法宝-我有人无的优势 替代的管理要求:,防御的警惕性 胜出的坚决性 避免两败俱伤,回,两种商品或劳务功能相近,效用相似, 在消费上相互可以替代. 如,米饭与面包;茶叶与咖啡; 同行产品(
5、家电.汽车.IT产品.网络),回,A商品需求量变化与 B商品价格变化的比值 如TCL王牌彩电降价引发大屏幕彩电的 巨大消费需求,从而获得巨大市场份额,回,互补性的经济学含义: 互补关系反映市场的合作关系 互补的关系产生合作需求 互补的管理启示:,懂得合作, 虽弱还强 懂得互补, 虽败还胜,回,两种商品或劳务要配合使用,否则 难以发挥效用.或效用短暂.低下 如录像机和录像带;乒乓球和乒乓拍; 眼镜片和眼镜架,管理心理学讲座,进,管理的目的是什么? 管“人”如何提高 组织有效性? 管理过程是什么? 管理过程的 现代化是什么? 管理过程如何 现代化?,回,管 人,甄选 使用 评价 激励 说服,需做什
6、么? 如何影响 组织有效性 涉及什么 心理问题?,人,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,前,回,知已,有哪些职位 各职位的 用人要求,制 定 工作内容- 工作要求-,知彼,发现组织 所需要的人-,工作内容,做什么? 如何做? 为何做? 做事条件?,说 明,回,工作所需的 资格.经验 知识.技能.能力,工作要求,说 明,回,回,微软的甄选 特殊的大面试方式 校园-人力资源部-高管层 各方面人员 各种观察角度-,回,智力水平 应变能力 创新能力 独立思考 团队精神 人际关系,回,看走眼,业绩受损-企业 劳民伤财-企业 员工受伤-个人,选得好,创造业绩-企业 创造发明-企业
7、 创造英雄-个人,*,回,不同社会人才的价值不同 员工最高效率与 一般效率的差距 工业社会:20%-30% 信息社会:500%-1000%,社会知觉-,什么是知觉- 影响知觉的因素- 什么是社会知觉- 社会知觉有何特点-,回,是对事物外部联系和整体印象的反映 是对感觉信息组织. 解释.赋予意义的过程.,感知到的东西,我们 不一定理解它,只有 理解的东西,才能更 准确地感知它.,知 觉,回,例,哲人云,X光片 化石 星座,强度 对比度 活动度 组合方式,时间地点场合打扮,知觉者 知觉对象 情境,需要兴趣经验任务,回,是对人的知觉. 人是多面体, 对人知觉有多个面-,回,对人知觉-衣着打扮.言谈举
8、止 地位.身份.风度.修养 人际知觉-交往的言语.表情.物质 待人处事方式.水平 角色知觉-按社会的角色期待, 观察各种角色行为模式 因果知觉-事物之间的因果联系 行为的动机.反应.结果,社会知觉,回,常需借助归因- 常需走走捷径-,回,What-借助推理了解行为原因的方法 Why-不仅要反映而且要了解 How-介绍两种研究归因的理论- “利”-认识由现象本质 “弊”-不正确推理会产生错觉,常见:,回,凯利的三维归因理论-,回,维纳的成就归因理论-,回,判断主客观原因可利用三条线索： 一致性；一贯性；特殊性, 例:,一致性-周围人也出错了吗? 一贯性-他是否经常出差错? 特殊性-其他情况也出错
9、吗?,高;低;高客观,低;高;低主观,回,分析某员工出差错的原因,既要分清外因或内因, 还要了解原因的稳定性- 归因方式可通过影响期望值 而影响行为的激励水平- 怎样进行积极归因-,回,维纳的成就归因理论,回,原因,稳定性,成功,内部,外部,满意自豪,不稳积极性,惊奇感激,稳积极性,失败,内部,外部,内疚无助,气愤无奈,不稳积极性或,不稳积极性或,稳积极性,不稳积极性,稳积极性,稳积极性,回,基本归因错误- 自我服务偏见-,回,回,是何?-信息加工简单化的办法 为何?-加快决策速度. 如何?-常利用: “利”-缩短社会判断时间 “弊”-产生社会偏见或错觉: 管理意义-,回,第一印象 最近印象
10、选择性知觉 强度特征 对比度特征 思维惯性 知觉理解性,回,首因效应 近因效应 片面效应 晕轮效应 对比效应 刻板效应 投射效应,用改变环境来改变 员工行为时应注意- 招聘录用时应注意* 绩效评估时应注意- 领导评价时应注意-,回,心理环境,与真实环境不同 才是员工知觉到的环境 才是员工行为的内在基础,进,为什么,微软当年的工资 在IT行业不算高 却能群英荟萃.,进,西方电气公司的霍桑工厂 在同行中,工资.福利均优, 员工却士气低下,不思进取.,管理者应善于觉察并,回,真实环境 与 心理环境,差距,消除,信息量大时,会不自觉简化信息 面试前4-5分钟,决策已定, 其后 仅是选择信息支持早期决策. 对比效应会影响知觉的客观性 决策受第一印象影响, 会使发现优秀者的可能性降低.,回,近因效应-影响对一贯表现的认识 晕轮效应-影响对综合表现的认识 刻板效应-老框框看人,僵化保守 选择性知觉-滤色镜看人,见一漏万 投射效应-以已度人,以主观代客观,回,评2,利用评价对象 对领导态度的社会知觉 发挥领导的影响力*,回,回,态度 传达某种期待 引起态度对象 自证性反应*,回,即: 自我实现的努力 亦即:皮格马利翁效应 罗森塔尔的实验,END,注意休息,
