绩效考核培训2016.8.12课件

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1、绩效概述,- 绩效,- 绩效考核,1,究竟什么是绩效呢？,绩效是最终成果？,是对勤劳的表扬？,还是工作者的能力和态度？,为什么要谈绩效？,绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 绩效具有多因性 绩效是技能、激励、机会、环境、资源五个变量的结合体 绩效具有多维性 绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴，员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。 绩效具有动态性 绩效是会随着时间的推移而变化的，因此管理者

2、千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。,绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。,绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,1.2.1 为什么要实施绩效考核？作用是什么？,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可

3、以从三个方面来阐述绩效考核的作用：,1.2.1 为什么要实施绩效考核？作用是什么？,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可达到八个方面的目的,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据； 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 了解员工和团队的培训和教育的需要； 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。,1.2.2 绩效考核考什么？,因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩

4、效能力（能做什么）态度与行为（如何做的） +结果（做到什么）。,有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。,1.2.2 绩效考核考什么？,不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待

5、。 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。,学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。 身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。,其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。,德,能,1,2,3,4,统一认识全员参与,依法实施规范操作,明确规则公开透明,客观公平事实说话,考核前，一定让组织和员工之间达成意见的统一，

6、避免因绩效考核而鸡飞狗跳。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。,从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。,应建立考核制度，依法考核，避免随意更改考核方法、频率、考核目标等。,以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。,1.2.3 绩效考核应遵循怎样的原则？,1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？,08,07,06,05,开放沟通反馈改进,导向不同

7、权重不同,适度调整循序渐进,针对重点多角考核,在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。,针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。,绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完善的过程。,避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制定关键绩效指标指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。）,考核期初双方应对绩效目标达成共识，被

8、考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。, 目标承诺结果应用,1.2.3 绩效考核应遵循怎样的原则？,绩效管理,- 什么是绩效管理,- 绩效管理的重要性,2,- 绩效管理的基本思想/理念,- 绩效管理的组织分工,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,2.1 什么是绩效管理？,2.2 绩效管理的重要性,绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”

9、，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,If You Cant Measure it, You Cant Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！） 哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授,“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”,2.3 绩效管理的组织分工,制定并不断完善企业的绩效考核管理制度； 协助被考核者制定个人绩效目标。 考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 考核评价被考核者的工作绩效。 与被考核

10、者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。,制定并不断完善企业的绩效考核管理制度； 建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系； 对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导； 定期组织实施、推进企业的绩效考核工作； 监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果； 接受、协调处理员工的考核申诉； 负责绩效考核结果的应用管理。,总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 公司年度绩效目标的制定与分解； 最终考核结果的审批； 中层管理人员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理。,实施过程,- 制定或完

11、善考核制度,- 确定考核评价模型,3,- 考核签字,- 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）,- 考核结果应用,- 考核文档管理,3.1 制定或完善考核制度,公司在2015年11月根据“依法实施规范操作”的原则，建立了详细、规范、务实、可行的绩效考核管理办法，并在2016年1月进行了修改完善。,确定考核评价模型,3.2 确定评价考核模型,确定考核指标,考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。,3.2.1,定性指标,1,定性指标，

12、是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。,定量指标,2,定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。,考核指标包括定性指标与定量指标。,3.2.2考核指标的构建应本着以下原则进行,确定考核标准（各指标的打分标准）,3.2.3,孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。,同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。,因此，考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。,比

13、如：对工作任务完成情况及工作汇报的考察“10分”，具体要求为：及时完成工作任务并进行准确的工作汇报。但还要根据被考核者的情况进行分数的评判，如下：,为打分科学、准确，还可以对各项考评指标的标准进行更加细致和量化的规定。,确定业绩目标,3.2.4,明确一定时间内的应实现的具体业绩目标相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢，如下：,【警示】,规则宣导,根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向被考核者培训考核制度，明确指标体系、考核标准、考核程序、考结果运用等。,意见统一,根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，考核规则，考核业绩，征询员工意见或

14、建议。,绩效诊断,即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是技能、激励、环境、机会、资源。,1,2,3,3.4.1 考核前（绩效诊断）,绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。,管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。,绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。,1、绩效辅导的定义,管理人员,作用,了解下属的工作情况和进展； 帮助下属提升能力；

15、客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度； 建立信任，提高员工满意程度。,及时得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。,员工,2、绩效辅导对管理人员和员工的作用,3、绩效辅导的技巧, 真诚第一、技巧第二； 充分的准备，开放的心态； 正式与非正式相结合； 明确对下属的工作期望与绩效目标； 倾听、鼓励与建设性批评； 给予积极的反馈。,今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么

16、样的里程碑？,目标（Goal）建立目标,现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？,现实（Reality）了解现状,我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？,选择方案（Options）讨论,接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？,意愿（Will）达成意见,建议,避免,应在日常工作中根据需要提供绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 采取角色扮演的方式准备辅导沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。,等到考核时才