绩效管理ppt-李秋平课件

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1、全面绩效管理 非凡动力教育机构 首席顾问刘秋华,讲课提纲,第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析 第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作 第四讲 绩效考核后的核心工作 第五讲 构建绩效管理健康文化,第一讲 绩效管理常见问题 及其产生原因分析,问题的提出及产生的关键要素分析,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区） （二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失） （三）绩效管理工具设计不科学（常见的六个关键地方不严谨） （四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）,做正确的事；正确地做事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确 的事 - 绩效考

2、核战略（模式）,正确地 做事 - 考核前提工作及考核的流程与方法,绩效考 核操作 练习,绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理,绩效结 果统计 分析与 运用绩效文化的建立,引入绩效管理之前的几个思考,总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？,引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的,引入绩效考核之前的思考二： 因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？,引入绩效考核之前的思考三： 考核中一旦出现问题 谁的错？,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而

3、不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）,绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是为“扣钱”/整人,1.什么是绩效管理？,绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。,2.一个有效的绩效管理系统是什么样?,目标 使企业管理有效 使员工持续成长,另一种诠释： 员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。 企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。 绩效管理经过持续“PDCA

4、戴明环”的循环管理 。,在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门在企业整体战略中的定位,员工个人能力成长,员工业绩的提高,部门业绩能力 的提高,部门间配合与 合作的水平提高,企业整体业绩 能力的提高,企业 战略实现,部门 业绩考核牵引,部门周边绩效考核牵引,个人业绩、态度能力考核牵引,高层 业绩考核牵引,高层 能力考核牵引,个人能力考核牵引,定位,绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。,3.走出误区一：绩效管理绩效考核,过程结果,4.走出误区二：绩效考核扣钱/整人,绩效

5、考核（管理）的目的是什么？ 持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。 能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。,从员工层面理解，绩效管理也非常有意义,明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么） 参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由） 在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）,及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向） 获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因

6、）,5.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？,事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量 没有整体培训策划，培训没有先行 培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳 核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？,（二）基础管理环境不成熟,哪六大基础工作不可缺失？,制定清晰发展战略，建立科学组织架构 科学工作分析，明确部门职能及岗位职责 制定科学的工作（业务）流程和标准 建立计划目标管理体系 与绩效考核互动的薪酬体系 全面财务预算体系 核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？,（三）绩效管理工具设计不科学,1.常见的六个关键地方不科学 绩效模式设计不科学

7、 考核内容设计不科学 考核标准设计不科学 考核主体设计不科学 考核流程设计不科学 奖惩制度设计不科学,2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？,（1）四种绩效管理现状： 一是制度健全，管理者成熟； 二是制度不健全，而管理者成熟； 三是制度不健全，管理者不成熟； 四是制度健全，管理者不成熟。,（2）不同现状，HR应采取何种应对措施？,在制度健全、管理者成熟环境中：简化制度，适当放权； 在制度不健全、管理者成熟环境中：建章建制、也可适当放权； 在制度与管理者皆不成熟环境中：双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训； 在制度健全、管理者不成熟的环境中：推动绩效管理工作的执行。

8、,（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？,分析（企业发展阶段及现状，提出绩效管理模式建议方案） 沟通 调查 研究 调整 改进,3.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么?,分解和设定绩效目标 沟通 调整 改进 辅导 反馈,（四）绩效管理功能体系未建立起来,1.人力资源管理功能体系理论,发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。 本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能

9、力”。 中国人民大学商学院教授包政,2.现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）,3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？,（1）企业最高领导者（带头人）的职责： 决策 支持,（2）人力资源部的职责：,变革管理者的角色 提供资源培训 分析技能差距 设计绩效管理工具 控制评估进程 将薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划,（3）直线经理的职责： 分解、设定、执行绩效目标 确认绩效合同 监督指导员工的工作 评估员工工作表现 提供绩效反馈 核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？,总结与归纳,HR经理,直线经理,开发绩效考

10、评系统,设定绩效目标,为评估者与被评者提供培训,提供绩效反馈,监督和评价、改进该系统运行,填写评分,参与制定员工职业发展规划,对结果向HR提供反馈,第二讲 绩效管理前的核心工作,一、什么是绩效管理前的准备工作？,P阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计 .综合盘点 重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及职位职责； 分析公司发展阶段及现状，包括存在的主要问题 评估公司一切与绩效管理有关的制度的合理性； 调查全体员工对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度； 分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。,2.设计系统

11、循环各个细节，并做到程序化、表格化，确定循环周期。 3.打好广大群众支持与推动的基础。 开动员会 组织培训 4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。,二、绩效管理前的核心工作,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责 （二）建立计划目标管理体系 （三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 (四) 设计科学的绩效管理工具 (五) 打好广大群众支持与推动的基础 （六）绩效管理培训的策划与实施,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。,想把一个企业管好,必须把一个个职位管理好。岗位管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性

12、的界定和说明,也就是我们通常所说的编写职位说明书。,在其位谋其职,職位的主要目的 = 行動 + 對象 + 成果,1.职位职责职位说明书,职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其行为或工作活动的结果,并不能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位名称、任务、职责、关系、范围和任职者任职资格的全面信息。,职责二行動 + 對象 + 最終績效或量度方法,2.编写职位说明书的基本原则,1.“因事设岗”:有多少事,就设多少岗,避免“因人设岗”,2.“定岗定编”:实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配,3.“一岗一份”:同岗位不同任务,每个任职者持有一份,4.“从上至下”:岗位的设置从高

13、层到中层、基层逐级细化,3.职位职责描述,动词的选择可参照职位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。,标准职位职责描述格式:“动词+宾语+结果”,4.职位描述的内容,职位说明 职位名称 工作内容 直接责任 督导关系 衡量标准,任职要求: 技能、关键能力、知识 教育经历 工作经验 其它: 组织结构图 日期及签名,5.职位评估衡量标准,进度(时间效率) 与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度; 成本（人、财、物控制） 与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本

14、; 质量（满意度） 对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。,计划管理是一把尺子,（二）建立计划目标管理体系,1.作绩效计划的前期准备,明确公司的战略和经营管理规划； 明确公司年度工作计划和目标； 各工作单位的计划或目标细分； 上一次的绩效评价和绩效计划； 员工最新的工作岗位职责描述； 经理和员工讨论一年的工作； 复审计划，堵塞可能的漏洞； 经理和员工就目标和标准签字。,（1）月度工作计划管理程序 （2）季度工作计划管理程序 （3）年度工作计划管理程序,2.制定计划管理体系程序文件,速度/周期,制定计划的工具_平衡计分卡,资本回报率,客户满意度,按时交货率,成本/质量,员工

15、技能、态度,财务,顾客,流程绩效,学习与创新,公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面,1.来自公司目标细化落实：,2.来自上级与其他部门的期望与关注:,内部客户期望与关注的问题,3.来自本部门/团队的职责与使命,部门关键职能应产生的绩效成果,部门年度计划绩效目标的制定,举例1:计划管理体系(部门层面),举例2:个人年度计划业绩目标的制定,A.来自部门目标： 部门目标分解至职位 B.来自本职位职责： 职位职责所形成的指标,3.计划目标设定技巧,A.定性指标:使用精确、描述性语言,给出完成的时间和标准,“第一季度前完成销售总监职位招聘”; “工程安全方面不能出现重大安全事故”,B.定量指标:用

16、数字准确说明,每月交通费开支节约8%,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次遵守的准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定的要求：SMART （高明),Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现 不同了吗?,A Agreed 双方同意,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正