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1、第十三讲 组织问题 的基本观点,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原 子构成的，构成要素一样，但两者的力量 和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。,什么是组织,组织的双重涵义： 静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络组织结构。 组织是一定的人，按照一定的程序，为了实现某一特定的目的而形成的
2、系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率,动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。 组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。,非正式组织,组 织,正式组织,在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。,企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。,组织的类型,非正式组织的积极作用,一些不适于通过正式
3、组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决； 利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结； 尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。,消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。,虚拟组织产生的社会、历史背景 市场竞争使企业间的关系发生变化。 新产品的开发需要企业加强分工与合作。 网络技术的发展为企业组织虚拟化创造了有利条件。,实体组织与虚拟组织 实体组织就是一般意义上的组织。 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它产生于20世纪90年代。,在虚拟企业
4、中，功能与产品可以分开：企业仅拥有核心功能，而其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合核心功能：包括企业拥有的专利、品牌、商 标和专有技术等。,虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。信息技术支撑的虚拟企业利用大量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少，从而使企业的信息流支配企业的物质流动。,典型的“虚拟企业”当属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。,美特斯邦威的发展,生产外包 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业
5、务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。 美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿3亿元。,机械式组织和有机式组织,机械式组织： 即刚性机械式组织结构，也称官僚行政组织。 高度复杂化、高度正规化和高度集权化；适用于组织规模相对较大，且外部环境相对稳定、以追求效率为主要运作目标时。 有机式组织（柔性组织）： 即柔性有机式组织结构，也称适应性组织。 低复杂性、低正规化和分权化；适用于组织的规模相对较小，且外部环境相对不稳定，以追求效益为主要运作
6、目标时。,机械式组织 有机式组织,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构,机械式,职能制 直线职能制 事业部制,直线制 矩阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构,组织职能的概念,从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。,组织理论研究的演进途径,古典组织理论 (古典理论20年代),组织行为学 (组织行为40年代),组织社会学 (社会技术系统60年代),领
7、导科学 (经理角色70年代),组织文化 (企业文化80年代),学习型组织（？） (组织学习90年代),古典组织理论,现代组织理论,组织设计,组织设计(Organization design)：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。 组织设计的任务：对企业（或其他组织）开展工作，对实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间，适当的地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。提供组织结构系统图、编制职务说明书。 组织设计工作的三项具体任务： 1.职务分析与设计 2.部门划分和层次设计 3.结构形成,职务广度,职务深度,大,小,窄,宽,职务扩大化 增加任务数量
8、,职务丰富化 提高工作的负责程度,职务简化 减少任务数量,职务/岗位设计：将职务分割成需要执行的任务。,职务/岗位设计,职务专业化 同时减少任务数量和自主权,技能多样性 任务一致性 任务的意义,自主性,反馈,对工作意义的体验,对工作结果的责任感,了解工作结果,高激励 高绩效 高满足感 低流动率 低缺勤率,结果,职务设计的职务特征模型,工作特征,心理状况,职务/岗位设计,组织设计程序,组织结构,职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系； 沟通结构，即彼此之间的沟通程度，信息共享关系； 利益结构，即企业各级关系之间的利益分配结构； 层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；
9、 部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构； 权力结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。,无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能,企业组织结构示意图,所有者机构,高层管理机构,研究开发部门,生产部门,销售部门,服务部门,行政部门,中层主管,基层主管,作业人员,横向协作关系,产权关系,领导关系,指挥关系,机构：实体问题 关系：制的问题,正规化，即组织内部文件的多少的程度。形式化程度越强，组织的正规性越强。这些文件包括规章、程序和书面文件等，如政策手册和工作描述等文件，这些文件规定了职工的权利和义务，表现了组织正规化程度。,组织结构维度,复杂性,复杂性
10、是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性指组织管理层次制的层数（纵向复杂性）和部门、工种的数量（横向复杂性）。显然，复杂性与组织的规模是成正比例的，组织规模越大，其管理层次越多，部门也越多，从而越复杂。,集权程度,集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,(1) 分工明晰原则 含义：指在组织结构设计时应对组织职工按照劳动分工的原则安排任务，使不同劳动技能的人各尽所能。这是因为对劳动进行专业化分工将降低人工成本、增加生产效率。 亚当斯密(Adam Smith)的研究：古典经济学家亚当斯
11、密对专业化分工的思想进行了比较充分的论述。,组织设计的基本原则,1776年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作，10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当斯密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用。 为什么劳动专业化分工能够提高生产效率？,专业化分工的好处,第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。 第二，节省了通常由一种工作转到其他工作所损失了的时间。 第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许
12、多人的工作。 但是，分工越细将增加工人之间的协作成本，所以并不是专业化分工越细越好，理论上存在一个最佳边界。,（2）统一指挥原则 每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责 指挥上实行“一元化”，每个人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。 而且目标必须一致，也叫统一目标。 缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。,（3）权责一致原则 权利：规定的指挥和行事的能力 责任：对工作所应尽的义务。 领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权” 权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任,【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。 【启示】责任
13、一旦等于零，权力就会成为负数。 【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什） 【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。,（4）层幅适当原则 有幅度必有层次，多少层次为宜？ 层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。 一般以24层为宜。,大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,在幅度为4人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-6层）=1365人,在幅度为8人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-4层）=585人,两者相比，精
14、简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。,格兰丘纳斯的管理幅度理论,（5）人职结合原则 岗位任职资格员工能力 高水平绩效 任人唯贤，即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。 “人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。 岗位与人员配置要可以调整，具有灵活性。,案例：因人设岗，险中取胜,前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂），2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核
15、心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时， 前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。,在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。,王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心
16、公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”。前锋公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻。 1999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。,(6)部门化原则,含义：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。如公司中称为分公司、部、室；军队中称为军、师、旅、团、营；政府机构中称为部、局、处、科等。 划分部门的
