清华大学【管理与企业管理】【邬适融】幻灯片-84页

《清华大学【管理与企业管理】【邬适融】幻灯片-84页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《清华大学【管理与企业管理】【邬适融】幻灯片-84页（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第1章 管理与企业管理,现代企业管理理念、方法、技术 邬适融 主编,21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2006年1月版）,本章关键词,管理 （management） 管理（manager） 管理职能（manage function） 管理理论（manage theory） 企业（enterprise） 企业管理（enterprise management） 现代企业制度（modern enterprise system,互联网资料, ,为什么要学管理？,人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。 学习管理的第二个原

2、因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。,11 管理综述,1.1.1 管理 现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。,现代意义上的管理四层含义,（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。 （2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 （3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。 （4）管理工

3、作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。,1.1.2 企业管理,企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。 企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。,1.1.3 管理者,1管理者的分类,2管理者的工作 （1）人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面 （2）信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色 （3）制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色,1.

4、1.4 管理对象和管理过程,1管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面 ： （1）组织拥有的资源 （2）组织的目标 2管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程,下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2）,案例,人类第一次成功登上月球 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上， 电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是

5、载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）,（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。 美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密

6、的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。 编者,12 管理的职能,计划 组织 领导 控制,1.2.1管理的计划职能,1计划的概念与特征 计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。,计划的特征 ： （1）计划职能处于各职能的首要位置； （2）计划职能围绕着组织目标展开； （3）计划职能涵盖了管理的各个方面。,2计划的内容和类型,（1）计划职能的内容 调查和分析组织的外部环境和内部条件， 预测和分析组织未来情况变化。 制定组织目标。

7、拟定实现计划目标的方案，做出决策。 编制组织的综合计划，各部门的具体计划 以及实现计划的行动方案和步骤。 检查计划的执行情况。,（2）计划的类型 按组织的范围分类。一般分为战略计 划与战术计划。 按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。 按组织业务分类。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成 销售计划、生产计划、财务计划、人 事计划、物资计划、设备计划和技术 计划等。,3计划制定的原则和程序,（1）计划制定的原则 战略计划与战术计划相衔接的原则； 创新性与可行性相结合的原则； 灵活性和稳定性相结合的原则。,（2）计划制定的程序 确

8、定目标 确定前提条件 确定备择方案 确定最佳方案 拟定辅助计划 事后评价,1.2.2 管理的组织职能,1组织职能概述 （1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程 。,（2）组织有效性的特征 自动调整各自所面临的特殊需要； 建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织； 能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切； 应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化； 实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干； 有效地延用例外管理原则 。,（3）组织职能的内容 组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围

9、、完成组织的架构 组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。,2组织结构,（1）正式组织和非正式组织 正式组织： 有明确的目标； 组织成员为一个群体； 有公开、明确的章程； 具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。,（2）工作专业化和部门化 工作专业化的优点： 有利于提高员工的工作效率； 有利于缩短工作时间； 有利于使用专门设备； 有利于降低培训成本。 专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员

10、工缺勤、离职和工作质量下降等后果。,部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则 ： (1)相似的职能应组合在起； (2)应有满负荷的工作量； (3)尊重传统的习惯以及工作守则； (4)有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开； (5)有时可合并不同的职能以利协作。,常见的部门化类型有: （1）生产部门化。即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。 （2）职能部门化。即以相同或类似的工作进行组织安排。 （3）地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。 （4）用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门 （5）部门化的其他形式。,（3）层次与幅

11、度 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。 幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。 在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。,影响管理幅度的因素主要有： 管理者胜任工作的能力； 下属人员在地域上集中与分散的程度； 工作的复杂和难易程度； 工作的标准化程度及相似性； 组织与环境变化的速度； 组织的凝聚力程度； 是否属于监督性工作等。,3组织关系,（1）分权与集权 分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。 分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程： 分派职责委任职权建立责任 集权是分权的对立面，

12、集权就是一切权力都由最高领导掌握。,（2）直线与参谋 直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。 参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。 造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有： 年龄、教育等因素。 对直线权威的威胁。 对知识的依赖因素。 其他因素。,解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有 ： 应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队； 加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用； 分清各自的职责，避免互相干扰与冲突； 直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。,4组织设计,（1）组织设计任务 职务分析与设计 部门划

13、分 结构的形成 （2）组织结构基本模型 直线制 直线制是最简单和最早的组织形式 （见下页图1-4）,图1-4 直线制组织机构图,职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。,图1-5 职能制组织机构图,直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。,图1-6直线职能制组织机构图,事业部制,图1-7 事业部制组织机构图,矩阵制 矩阵组织结构也称为规划目标结构 模拟分散管理,图1-8矩阵制组织机构图,1.2.3 管理的领导职能,1领导的性质和作用 （1）领导的含义 领导一词通常有两种含义

14、： 一是领导者，即组织中的首领。 二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。,（2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力： 一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。 二是非职位权力，即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。,权力按其来源不同可分为五种： 法定权 奖赏权 强制权 专长权 表率权,（3）领导的作用 指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。 协调作用。在许多人协同工作

15、的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。,2领导方式,（1）权变理论 成功的领导方式取决于三个影响环境的因素职位权力、任务结构和上下级关系。,图1-9,（2）领导连续统一体理论 领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。 领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。 领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。 领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折衷点上。 领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。 领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。 领导和下属共同制定决