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1、1,第二章 企业的战略规划和营销管理 过程,2,业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。 业务组合计划决定哪些业务应当发展，哪些业务应当维持，哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘汰，以制定企业最佳的业务投资组合。 分析业务组合的基础：资源的有限性。,第二节 企业战略规划的内容和步骤,步骤三：安排业务（产品）组合,3,业务组合 两部分内容,分析现有业务组合,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,以确定对哪些产品或业务追加投资，哪些减少 。,以增加哪些新产品和新业务，达到优化组合的目的。,4,波士顿咨询集团法：,分析现有业务组合,第二节 企业战略规划的内容和步骤,
2、5,建立矩阵 以市场相对占有率为横坐标:代表什么？ 以市场增长率为 纵坐标：代表什么？,分析四类业务特征：哪四类？,作出正确决策,计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵,1,2,4,3,波士顿矩阵,分析现有业务组合,第二节 企业战略规划的内容和步骤,建立波士顿咨询集团法步骤：,波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。,6,波士顿咨询集团法：,分析现有业务组合,第二节 企业战略规划的内容和步骤,1、首先是建立矩阵，以市场相对占有率为横坐标，以市场增长率为纵坐标。 横坐标相对市场占有率：反映企业竞争力，等于本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售
3、额。 纵坐标市场增长率：反映业务的前景，等于全行业的销售增加额/上一年的销售额。,2、计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵。,7,波士顿咨询集团法：,分析现有业务组合,第二节 企业战略规划的内容和步骤,3、分析四类业务特征。 问题类：高市场增长率，低市场份额。 明星业务：高市场增长率，高市场份额。 现金牛业务：低市场增长率，高市场份额。 它可以为企业带来巨大的财源。现金流最多。 瘦狗类业务：低市场增长率，低市场份额。,8,波士顿咨询集团法：,分析现有业务组合,第二节 企业战略规划的内容和步骤,4、作出正确的决策分析。 拓展策略：目的是提高产品的市场占有率，适用于有前途的
4、问题 类业务，和明星类业务。对这类业务应该大量投入， 促进这类业务快速成长。 维持策略：目的是保持产品地位，维持现有市场占有率，适用于 金牛类业务。 收割策略：目的是追求短期收入，不考虑长远影响，适用于前景 暗淡的金牛类,也适合“问题类”和“瘦狗类”业务。 放弃策略：目的是只售出产品不再生产，把资源用于其他产品， 适用于没有发展前途的瘦狗类和没有发展前途的问类 业务。,9,企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,制定企业增长战略,10,通过加强调研和宣传，利用现有产品、在现有的市场上争取扩大市场份额、增加销售数量，以达到扩大企业业务为目的。,通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品
5、，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务的目的。,通过现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。,密集型增长战略：企业在现有产品和现有市场上充分挖掘潜力，努力提高销售额、利润额及市场占有率 。,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,市场渗透,市场开发,产品开发,11,第二节 企业战略规划的内容和步骤,制定企业增长战略,1、市场渗透： 主要方法：鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购买的潜在顾客说服不使用公司 产品的人成为公司产品的购买者。 条件：现有市场没有饱和， 现有顾客的产品使用率还可大幅度
6、的增加， 行业总体市场稳定， 竞争对手的市场份额下降， 规模经济支持了更多的竞争优势。,12,第二节 企业战略规划的内容和步骤,制定企业增长战略,2、市场开发： 主要方法：在原有销售地区内增加新的目标市场; 高档产品进入一般消费者市场； 从团体用户市场进入个人家庭市场； 增加新的销售渠道； 增加新的销售地区。 条件：具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道， 未开发的或未饱和的市场， 生产能力过剩， 基础工业快速的全球化。,13,第二节 企业战略规划的内容和步骤,制定企业增长战略,3、产品开发： 主要方法：增加新的特色， 增加新的档次， 增加新的换代品。 条件：产品处于生命周期的成熟期，在技术快速
7、变革的行业中进行竞争，在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品，在高增长率的行业中进行竞争，具有很好的研发能力。,14,一体化战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,制定企业增长战略,一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展，在行业内扩大企业规模，增强实力，形成集团化企业，成为行业主导者。,15,产品生产、销售过程图：,16,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,1、前向一体化:公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。,条件:首先现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求；高质量的渠道可用性有限，公司所在的行业成长显著；现有的渠道具有高的
8、边际收益。,特征:使企业能够控制销售和分配渠道，当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润。（了解）,17,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,2、后向一体化:公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。,条件:现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求，供应商的数目少，竞争者的数目多，行业的某个部分高速度增长，公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业，现有供应商具有很高的边际收益。,特征:使企业对原材料具有更大的控制权。如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润。刚才安
9、信地板的例子就证明了这一点。,18,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,3、横向一体化:也叫水平一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。,实现形式：通过并购或者收购可以实现横向一体化。,19,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,总结三种一体化战略： 制造商在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制，叫做前向一体化， 后向一体化，就是在公司的供应方面取得所有权或增加控制。 横向一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，主要是对竞争产品、互补产品、副产品的控制。,20,多元化战略,第二节 企业战略
10、规划的内容和步骤,制定企业增长战略,多元化增长战略：企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。,21,制定企业增长战略,第二节 企业战略规划的内容和步骤,采取多元化战略的原因： 一是为了规避经营风险（鸡蛋不要放在一个篮子里）；二是拓展企业的发展空间； 三是为了增强企业市场实力和竞争优势。 这里需要注意两点： 一是多角化战略一般指的是企业跨行业经营； 第二点需要注意的就是多元化的企业必须谨慎，要具备一定的条件才可以展开多元化，因为多元化是在企业自身不熟悉的行业以外经营业务，会存在巨大的风险。,22,第二节 企业战略规划的内容和步
11、骤,制定企业增长战略,现有市场,新市场,现有技术,新技术,同心多元化 利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品相关联的新产品,横向多元化 面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种,综合多元化 发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域,现有市场 现有技术,23,4P（市场营销组合基本框架） 产品product 价格price 渠道place 促销promotion,24,6P（大市场营销） 产品 价格 渠道 促销 政治力量Political Power 公共关系Public Relations,25,7P（服务市场营销组合） 产品 定价 渠道 促销 人员 有形展示 过程,26,4C 顾客Consumers 成本Cost 便利Convenience 沟通Communication,27,4R 关联Relevancy 反应Respond 关系Relation 回报Return,
