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1、企 业 战 略 管 理,张 宇 武汉纺织大学管理学院 TEL:15871782341,第八章 战略选择、实施与控制,第一节 战略分析与选择方法 第二节 战略实施 第三节 战略控制,第一节 战略分析与选择方法,宏观分析：PEST 行业分析：五力模型、价值链、生命周期法、博弈论 综合分析： 战略要素评价矩阵(CPM)、内（微观）/外部因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析法、内部-外部矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用矩阵(GE矩阵) 效果分析：平衡计分卡,VII,IX,VIII,强 3.0-4.0,中 2.0-2.99,弱 1.0-1.99,IFE总加权评分,4.0,3.0,2.0,1
2、.0,高 3.0-4.0,中 2.0-2.99,低 1.0-1.99,EFE总加权评分,增长和建立,坚持和保持,收获或剥离,一、内外部矩阵法（Internal-External (IE) matrix）,(1) 计算企业各个事业部的IFE、EFE总加权分 (2) 填入IE矩阵中 11.99 弱； 22.99 中；34 强 (3) 有三个具有不同涵义的区间 、分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略 、分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略 、分部：收获或剥离型战略 成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。,步 骤,IE矩阵例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：,
3、IFE总加权评分,强 3.04.0,中 2.02.99,弱 1.01.99,3.0,2.0,1.0,3.0,2.0,1.0,高 3.04.0,中 2.02.99,EFE总加权评分,4.0,注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比,50%,20%,25%,5%,说明：分部1、2、3适合采用增长型战略，分部4适合于收获或剥离型战略,二、波士顿矩阵 (BCG Matrix),又称为“市场增长率相对市场占有率矩阵”，由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。 将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，
4、从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡” 实质是通过优化资源配置来实现经营结构调整,市场增 长 率,相对市场份额,明星 (Star),问题类 (problem),现金牛(cash cow),瘦狗 (dogs),现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。,明星：高增长, 高市场份额。,瘦狗： 低增长, 低市场份额。,问题： 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。,22% 20% 18% 16% 1
5、4% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,市场增长率,图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。, 市场增长率：是指在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率。其计算公式为： 市场销售增长比率：= 计划期销售-基期销售 基期销售 市场增长率代表市场潜力和机会。, 市场占有率：在一定的区域市场和历史时期，某一产品在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。 相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业
6、市场份额最大时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。,公司发展业务的理想（恶化）状况,问号,问号,明星,明星,金牛,金牛,瘦狗,瘦狗,理想状态,情况恶化,市场增长率,相对市场占有率,业务发展动向示意,高,低,高,低,应用BCG矩阵的战略选择,战略选择说明,1、对于问题类业务，主要是看其今后的发展走向，如果有可能发展为明星类业务则要花大力气投资扶持，否则应放弃。 2、明星业务应大力发展争取使其成为金牛类业务。 3、金牛类业务应少投资，尽可能延长该业务的寿命，以最大限度地取得现金流量。 4、瘦狗类业务应当尽快收回投资。,BCG的应用法则,1、第一法则：成功的月牙环。 在企
7、业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都较少。,第一法则：成功的月牙环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2、第二法则：黑球失败法则。 如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，开发新的事业。,第二法则：黑球失败法则,3、第三法则：西北方向大吉。 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中
8、于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退。,第三法则：西北方向大吉,4、第四法则：移动速度法则 按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。,波士顿矩阵的局限,仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面的； 仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单； 市场地位与获利之间的关系会因行业发展和市场变化而变化。,三、通用电器矩阵,该矩阵在20世纪70年代中
9、期，由美国通用电器公司提出。又称九宫格、麦肯锡矩阵、GE矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。 结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，也称行业吸引力竞争能力矩阵。,美国通用电器公司认为：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。 GE矩阵法：行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。图中的圆圈表示某项业务总的市场规模，圆心的位置表该项业务的竞争状态，扇形面积表示企业的市场规模。,(1) 市场吸引
10、力：是对企业发展的市场机会进行的综合评价。 根据各个企业所面对的主要市场的不同特点，评价因素和各因素的重要程度权数也不尽相同。 如：通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价内容：市场规模、市场增长率、销售利润、竞争程度、技术要求、受通胀危害程度、能源要求、环境影响、社会、政治、法律。,(2) 竞争能力：表示企业某项业务在市场中的综合竞争力。评价过程和方法与市场吸引力相同。 如：通用电器公司对水泵市场竞争能力影响要素的综合评价内容：市场规模扩大的能力、产品质量、品牌信誉、分销网络、促销效果、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、研究与开发绩效、管理人员的能力。,(3) 业务位置性质与相
11、应的政策决策： 左上角三个区格，采取投资促进其增长的政策； 从左下角到右上角对角线上的三个区格是值得研究的业务，或有选择地扶持，或回收； 右下角三个区格，应当收获或放弃。,战略经营领域吸引力,高,中,低,企业竞争地位,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,GE矩阵应用步骤,（1）确定对每个因素的度量方法 （2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值 （3）确定各个经营单位的位置 （4）确定各个经营单位的战略,市场竞争力,市场发展前途,【例】日立公司的GE矩阵,利益回收,维持现状,增 强,控制机械,电脑,白色家电,电线 电缆,建筑 机械,空调,音响,VCR,GE矩阵的局限性,等级值计算的主观
12、性 行业吸引力评价的模糊性 确定投资优先顺序的方法不完全适用 战略建议的笼统性,第二节 战略实施,战略实施：通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要处理许多矛盾和冲突，克服困难和失误，消除误解、做出权衡得失的决定。 总之，即如何确保将战略转化为实践。 包括的任务：组织结构的建立与调整；资源的规划和配置；企业家的角色定位与培养；培育与企业战略相适应的企业文化；创造企业的核心能力。,战略实施的主要内容,战略制定与战略实施的关系,一、战略实施的原则与模式,原则： 系统性原则 关键性原则 权变性原则 积极性原则,战略实施的模式,二、战略实施的支持系统,组织 结构,各级 领导 人员,资源分配,
13、战略实施,企业文化,信息 沟通,控制激 励制度,【知识链接】战略实施的7S模型,麦肯锡7S模型 强调在战略实施 过程中，既要考 虑到企业的战略、 结构和体制三个 因素，又要考虑 到作风、人员、 技能和共同价值 观四个软因素，只 有在这七个因素相 互很好地沟通和协 调的情况下，企业 战略才能获得成功,三、战略实施的影响因素,1. 企业的组织机构及其运行机制是否与战略实施相适应？ 2. 在企业内的各个事业部和各个职能部门之间的资源分配能否使之相互协调并提供对实施企业战略的足够的支持？ 3. 各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是否相匹配？,4. 在企业内形成的成文的（企业政策、办
14、事程序）和不成文的（惯例、风格等）的企业文化是否与战略实施的要求相适应？ 5. 企业的战略是否为企业成员所清楚的理解？各级人员能否取得与他有关的战略意图的信息以及在他职责范围内为实施战略所必须的信息？ 6. 控制系统能否提高及时、准确的反馈信息？报酬制度能否激励促进企业战略实施的行为？,战略实施中公司经常遇到的问题,实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 参与员工无能 对低层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动监测不力,四、战略实施与组织结构的设计,1、组织结构设计的原则 适应环境原则是企业组织结构设
15、计与调整的根本原则。 （1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 （2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。 （3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施,2、组织结构设计的准备工作,确定战略实施的关键活动。 把战略推行活动划分为若干单元。 将各战略实施活动单元的责权利明确化。 协调各战略实施活动单元的战略关系。,3、组织结构类型的选择,直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构,直线制组织结构：是最简单的组织形式，没有职能机构，从组织最高层到最低层，上下垂直
16、领导,优点：机构简单，指挥统一； 分工明确，职责鲜明； 容易保持很大的灵活性和创新精神,缺点：容易造成独断专行 缺乏专业化分工会导致效率低。,不适用于经营规模较大、 管理工作复杂的企业,职能型组织结构：是按企业内部的各项职能，来构造的组织结构,优点：大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制,缺点：职能部门之间协调比较困难， 容易造成多头指挥，削弱责任制,战略环境：稳定、不确定性低 职能部门性质：例行公事、独立性高 企业规模：小型或中等规模 企业目标：内部效率、 技术事业化、 产品或服务的质量,事业部制组织结构：公司下分设若干按产品或市场来划分的事业部，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构,事业部制的优点,事业部制的缺点,事业部制的适用条件,矩阵制组织结构：将职能人员纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向
