商企管理工具课件

《商企管理工具课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商企管理工具课件（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、商企管理工具 （程潇逸）,目录,薪酬管理工具,生产管理工具,战略管理工具,管理工具概述,绩效管理工具,3,管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。,管理意义,管理就是通过他人达成目标的工作！,4,管理理念 与方法的创新,全新的知识结构及技能,适于新时代的领导 方法与艺术,营销管理职业 道德的修养,掌握现代化的管理知识和工具，好比军队的武器一样重要。 基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。,对企业管理者的要求,5,技术阶段,制度阶段,文化阶段,引进设备 引进技术人才 科技兴企,现代企业制度的建立 规范化建设 人力资源建设 信息技术引入,

2、核心价值观 企业生存的价值 企业与员工关系 管理的人文本质 个体意识的掘起 员工行为科学,对科技人才的尊重,对管理人才的尊重,管理工具是实现企业管理思想和策略的方法与手段。,文化咨询难起实质作用,可以从外部引入,可以从外部引入,企业管理的三个阶段,对员工个体意识的尊重,6,管理思想,管理实践,管理工具的作用,管理工具,职业培训在不断的讲述 成功者的做法与故事,企业管理者依然不知道如何做才对!,管理工具定义及作用,企业管理工具，是将管理思想运用于管理实践的手段。 管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。 分为：战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理

3、工具、信息化管理工具,战略思维工具,过程决策程序图法（PDPA法) 是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。 PDPA法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。,战略思维工具,过程决策程序图法（PDPA法) 顺向思维法：是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。,顺向进行示意图,战略思维工具,

4、过程决策程序图法（PDPA法) 逆向思维法 ：当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。,战略思维工具,PDPA法的优点 能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局 具有动态管理的特点 具有可追踪性 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施 做到运筹帷幄，料事于先,战略思维工具,麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有

5、可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。,战略思维工具,七步分析法具体内容 第一步：确定新创公司的市场在哪里 第二步：分析影响市场的每一种因素 第三步：找出市场的需求点 第四步：做市场供应分析 第五步：找出新创空间机遇 第六步：创业模式的细分 第七步：风险投资决策,战略思维工具,5W2H分析法 5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 发明者用五个以W开头的

6、英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。,战略思维工具,5W2H分析法 （1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？（2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,战略思维工具,KT决策法 KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分

7、为界定问题和分析原因两步的方法。 KT法的主要内容 制定决策声明，明确决策制定的水平 制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。 制定其他备选方案并进行评估。 根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。,PDCA循环 P（Plan）-计划:确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）-执行:实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查:总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）-行动:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,战略思维工具,18,PEST分析法,企 业

8、,技术环境 （Technological）,政治法律环境 （Political）,社会环境 （Social）,经济环境 （ Ecnomic ）,法律 法规 国家政治体制 政治稳定性,经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业,人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护,技术变革速度 产品生命周期 新技术 技术保护,战略分析与选择工具,产业生命周期分析法,大众对产品缺乏认识 市场需求较小 销售收入低,亏损的可能性大 处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人,产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新新换代 市场需求逐步扩大 销售收入迅速增长 投资于优势企业常常获得较理想的回报,产品成熟是成

9、熟期的标志 行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和 市场竞争趋于垄断或相对垄断， 投资于成熟期行业常常获得较理想的回报,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额,大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上 市场需求逐步减少 主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降 投资不适于大量介入,战略分析与选择工具,机会-O,优势-S,弱势-W,威胁-T,利用机会 克服弱势,减少弱势 回避威胁,利用优势 回避威胁,发挥优势 利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁

10、分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,SWOT分析,战略分析与选择工具,麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,战略分析与选择工具,目录,薪酬管理工具,生产管理工具,战略管理工具,管理工具概述,绩效管理工具,生产管理工具,5S现场管理法,6S管理含义 整理，留下必要的，其他都清除掉； 整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识； 清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净； 清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽； 素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度； 安全，一切工作均以安全为前提。,生产管理工具,生产管

11、理工具,OEC管理（日清管理法） 日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。,生产管理工具,OEC管理（日清管理法） O Overall，全方位； E （1）Everyone，指每个人， （2）Everything，指每件事， （3）Everyday，指每一天； C （1）Control，控制， （2）Clear，清理 由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。,生产管理工具,业务流程重组（BPR)的主要方法 合并相关工作或工作组。 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 根据同一业务在不同工作中

12、的地位设置不同工作方式。 模糊组织界线。,目录,薪酬管理工具,生产管理工具,战略管理工具,管理工具概述,绩效管理工具,“德、能、勤、绩”式绩效管理,绩效管理工具,绩效管理工具,“检查评比”式绩效管理 按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小； 评价标准多为扣分项，很少有加分项； 考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查； 大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。,绩效管理工具,目标管理法 让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制

13、”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,绩效管理工具,目标管理的特点 是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。 强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。 促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 注重结果第一的方针。,绩效管理工具,目标

14、管理的过程 建立一套完整的目标体系 制定目标 组织实施 检查和评价,绩效管理工具,标杆管理法 是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。 将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。,绩效管理工具,标杆管理法主要内容 标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。 该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。 该方法尤其注重不断地比较

15、和衡量。,关键业绩指标法(KPI) 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI的理论基础是二八原理 必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。,绩效管理工具,确定关键业绩指标的SMART原则 目标必须是具体的 目标必须是可以衡量的 目标必须是可以达到的 目标必须和其他目标具有相关性 目标必须具有明确的截止期限,绩效管理工具,等效评价法 这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照

16、给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。,绩效管理工具,绩效管理工具,等级评价法主要有以下几种形式： 五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格； 四等级法：高级、一级、二级、三级。 三等级法：上、中、下。 二等级法：合格、不合格,绩效管理工具,综合评分法 “Z计分模型”，即运用多种财务指标加权汇总产生总判别分（Z值）来预测财务危机。,绩效管理工具,360度绩效评估 “全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力 通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 适用于：协作性和流程性强的行业企业,绩效管理工具,360度绩效评估 自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩