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1、,第六章 员工沟通管理,第一节 员工关系沟通,怎么辞退员工？ On air 悬而未决,1.辞退员工的程序,2、,1.辞退面谈第1步计划 至少一天前作计划 保证员工守约前往 不要在电话里通知员工 面谈中至少留10分钟时间通知员工 避免周末、假日或者员工的重要纪念日通知员工 使用自然的场所，尽量不要用经理办公室,2.辞退面谈第2步切入正题 3.辞退面谈第3步描述情景 首先要用几句话描述为什么要让他离开 切记重事实而非攻击员工的人格 重点强调这个决定已经做出并且是不可更改的 辞退面谈不要超过1015分钟。,4.辞退面谈第4步 倾听 5.辞退面谈第5步沟通赔偿协议中的内容 沟通赔偿协议中的内容要注意以
2、下几点： 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其它资源如推荐信等。 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。 不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。 6.辞退面谈第6步明确下一步,一、沟通的定义 沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调双方共同的交流。,【背景资料】 DR公司是一家有名的外资企业，员工的待遇不错，但很多员工都反应工作太忙了 ，压力太大了。有一天，年仅25岁的员工小Z突然昏倒在地，被送到医院后，医生诊断其为胃癌晚期。经过几十天的努力，先进的医疗技术并没有
3、挽留住小Z的生命。小Z的家人悲痛欲绝，联想到小Z在DR公司工作期间，经常加班加点工作，在身体出现种种不适应状时，也因工作繁忙没有时间去进行进一步的检查和治疗。于是，家属认定小Z属于“过劳死”，应认定为工伤；而DR公司的态度也非常坚决，认为小Z的死亡完全是由于自身疾病所致，与公司无关。 于是，小Z的家属到劳动行政部门申请工伤认定，然而结果却让他们很失望。原因是，我国工伤保险条例规定，在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的，应视同工伤。小Z虽然是在工作岗位发病，但被送到医院后，医院对其抢救治疗持续了几十天，远远超过了法律48小时的规定。,小Z的家属坚持认为，小Z在职期
4、间，劳动强度大，工作压力大，导致身体出现亚健康状态，疾病趁虚而入，也正是因为工作繁忙的原因，小Z的病情才被耽误了，在此问题上，DR公司又有不可推卸的责任。然而DR公司却认为，小Z的家属是在无理取闹，公司为培养小Z已经花费巨资，小Z并没有为公司创造什么价值，因此公司才是最大的受害者。而劳动行政部门认为，此案确实有争议，因为工作紧张肯定对疾病有影响，但是无法判断这是否就是造成死亡的直接原因，况且，直接驳回小Z家属申请工伤认定的“48小时”条款是在立法初期就饱受争议的条款。 DR公司尽管获得了法律的支持，但几乎所有的同情票都投给了小Z和他的家属。DR公司的其他员工在对小Z的去世感到震惊之余，对DR公
5、司的冷漠也感到非常寒心。联想到自己的处境，每一个员工都在考虑，自己的出路在哪里？DR公司遭遇到前所未有的员工关系的管理危机。,员工沟通管理的具体方法,（一）加强用人单位内部的组织管理 1、建立健全劳动纪律和规章制度； 2、日常工作规范化； 3、定期听取员工的意见； 4、加强对管理人员的培训； 5、积极开展福利活动。 （二）加强与个别员工的沟通,二、沟通的基本模式,传讯者,收讯者,讯息,？,外星人,原始人,婴孩,沟通的漏斗理论,我所知道的 100% 我所想说的 90% 我所说的 70% 他所想听的 他所听到的 他所理解的 40% 他所接受的 他所行动的 10%30%,沟通金三角,案例,架起组织内
6、部员工沟通的金桥 摩托罗拉的做法及启示,摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度财富排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。 也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息，”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？ 摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买
7、了公司股票，他就成为利益相关者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。,摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。,一、员工协调例会和意见箱 30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度，在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分
8、部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。 摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢？下面摘编几条纪要。,问：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？ 答：公司在员工福利待遇方面作了
9、很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一间题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。 问：公司自助食堂菜价偏高，味道太过辛辣，可否加以改进？ 答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。,二、主管汇报会 摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。 主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成
10、报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。 在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯加尔温通报以下情况：60的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。,三、员工大会 摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各
11、部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会、提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。 下面列举一些纪要，对大会内容可窥一斑。 问：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉是否也有此打算？ 答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇 的。 除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如不定期举办野餐会，了解熟识每一位员工。,讨论题：,1、摩托罗拉的沟通系统是如何进行有效的沟通的？ 2、结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该
12、制度化？为什么？ 3、除正式的沟通外，是否应存在非正式沟通渠道，这对企业有何利弊？,分析说明,沟通是信息的传递以及个人或群体间彼此了解的过程。它需要双方的努力，沟通可以被看作是为了使企业产生效率而进行的一种联系人与系统的过程。 正式的沟通系统是依附在组织机构行使权力的系统当中。通过正式的渠道，信息能够上传下达。管理者应该认识到组织的结构会影响组织内部的沟通（如职能部结构，加强了同一领域内专家之间的沟通却限制了不同部门之间的沟通），当一些状况无法改变时，组织就要采取一些恰当的方法来克服妨碍沟通的因素。 非正式的沟通系统得以发展在某种程度上说明正式的沟通系统存在着不足。尽管有着各种负面的影响，非正
13、式的沟通系统还是可以作为正式沟通系统的支持与补充，但这要求管理者对它们进行必要的了解与引导。形成积极的组织文化对发挥非正式沟通系统的积极作用十分有益。,二、员工满意度调查,（一）实施员工满意度调查的目的 1、诊断公司潜在的问题 2、找出本阶段出现的主要问题的原因 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响 4、促进公司与员工之间的沟通与交流 5、增强企业凝聚力,（二）员工满意度调查内容,1薪酬：薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。 2工作：工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面
14、是工作的多样化和职业培训。 3晋升：工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化。 4管理：员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。 5环境：好的工作条件和工作环境，如温度、湿度、通风、光线、噪音、工作安排、清洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工满意度。,（三）从员工满意度量度员工的类型 1、敏感状态群体 这一群体重外在报酬而轻内在报酬，或者相反。前者看重金钱物质报酬，而对学习、晋升与公司发展前景漠不关心，外界高薪高福利对其诱
15、惑大，就容易跳槽；后者在内在回报问题上也会引起不稳定情绪。,2、危险状态群体 他们所获得的内在外在回报都偏低，因为能力差，知识低、不敬业；也可能素质优秀而未被发现或无条件去发挥。,3、过渡状态群体 他们的外在与内在回报中等。只要有一个因素变化就会导致转化，进入其他群体。通常情况下这一群体占员工的大多数。,4、稳定状态群体 他们的内在与外在回报都很高，处于薪酬待遇与发展机会均佳的状态，有成就感而无失落感，是单位中处于关键岗位的骨干。,员工满意度调查问卷及分析,三、突发事件和危机处理,以重大劳动安全卫生事故为例,汇报议程,员工沟通的目的和背景,1,员工沟通摘录,2,沟通结果分析和后续工作,3,20
16、06部门沟通工作框架,内部沟通 经理与员工的沟通 经理通过组织部门周会、参与项目例会等方式加强上下级信息的沟通，掌控项目、工作的进展；通过和员工的定期正式及日常非正式谈话，建立部门良好的沟通气氛、鼓舞员工士气、帮助员工成长； 项目成员之间的沟通 通过组织项目交流（workshop）和部门活动，分享项目间的经验，建立良好部门氛围，突破“项目组”的壁垒；,外部沟通 部门与其他其他部门的沟通 通过组织项目交流、部门工作专项交流以及其他部门之间的一些健康有益的活动，分享项目和部门管理方面的经验，建立良好部门氛围； 部门与其他相关上级部门的沟通 注重了解最终用户对我们承建的IT系统的需求，倾听最终用户的意见和想法，注重对建设系统的推广，促进双方的理解度和信任感；,内部沟通,外部沟通,200
