企业战略管理第二章幻灯片

《企业战略管理第二章幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理第二章幻灯片（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略管理 Strategic Management,“有些人认为，商业成功完全取决于执行，但他们错了。对产品市场、技术和区位的选择，都是长期经济表现的关键要素。行业差了，管理再好也没用。 在银行、电信和技术等产业部门，有近三分之二的西方上市公司的有机增长，都可归因于进入了正确的市场和正确的地方。顺应潮流的公司获得了成功，逆流而上的公司则往往苦苦挣扎。认清潮流并制定引领潮流的战略至关重要。” 伊恩戴维斯(Ian Davis) McKinsey 全球董事总经理,未来十年五大商业潮流,第二章 外部环境分析,外部环境概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析,3.1 行业竞争结构分析 3.2

2、战略集团分析 3.3 行业生命周期分析,分析是战略思维的关键起点 肯尼奇.欧米,1、概念：环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。 2、外部环境分析的目的： （1）了解环境的性质和一般变化趋势; （2）要明确它们对企业可能的影响（O&T）； （3）帮助管理人员制定正确的战略。,为什么要进行环境分析,第一节 外部环境概述,按环境因素对企业的影响程度分 宏观环境 间接或潜在地对企业产生影响的各要素之和 行业环境 直接影响企业生产经营的各要素之和,一、外部环境的分类,组织的环境因素,按环境的复杂性和动态程度分,1类环境，可用历史数据分析趋势。 2类环境，对有规律的变化可预测；对无规

3、律的变化做出推断（估计几种状态），作出预案。 3类环境，找关键要素进行分析。 4类环境，保持战略的灵活性，培育核心竞争力。,环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。 环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。,第二节 宏观环境分析,No1.政治环境分析 No2.法律环境分析 No3.经济环境分析 No4.技术环境分析,No5.人口环境分析 No6.文化环境分析 No7.自然环境分析,每个组织由于具体特点不同，所以，面对看似相同的宏观环境因素，不同的组织有着各自不同的感受。,No

4、1.政治环境分析,企业的政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括国家的政治制度、国家的权力机构，国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。 1、战争时期：一切服从国家命令，企业缺乏自主权。 2、稳定时期：经济建设为中心，企业经营稳定 3、改革时期：政策模糊、变化快、不确定因素多，企业往往短期行为。（当前我国）,No2.法律环境分析,企业的法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。包括： 法律法规：价格法、合同法、专利法、环保法 执法机构：如工商、 税务、技术监督局等部门 法律意识：合同履约率60；纳税意识 这些因素监控企业的生产经营活动，同时也保护企业

5、的合法权益和合理竞争，促进公平交易以及保护消费者的利益等。,No3.经济环境分析,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。 衡量这些因素的经济指标有：GDP、社会购买力、平均实际收入与消费水平、利率、汇率和通货供应量、失业率、政府支出总额等。,内需问题,在世界银行看来，包括医疗在内的社会保障网络的欠缺，是中国经济内需不足的重要原因之一。世界银行今年11月3日公布的最新的中国经济季报指出，对大多数中国城镇家庭来说，住房、子女教育、医疗目前已成为家庭负担中的最主要部分，占据了他们收入的大部分。“未来养老、医疗及教育成本的不确定性

6、影响着每一个家庭的储蓄，而只有消除这种不确定性才能促进个人消费。” 魏城、ft中文网,No4.技术环境分析,技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势等。 科技进步给企业战略管理带来的影响： 1）产品生命周期明显缩短；（中国车市、高科技产品） 2）技术贸易比重增大； 3）低廉劳动力优势降低； 4）新技术产生新行业；（VCD、电脑特技） 5）改变交易和流通方式；（阿里巴巴、“鼠标加水泥”）,表：主要工业化国家技术出口的增长%,资料来源：根据日本科技厅科技政策局科学技术要览,技术的影响,比技术本身变化更大的，是技术带

7、来的行为改变。我们的工作不仅是全球化的，而且也是即时的。我们在以新的方式构建社会与联系(去年，12%的美国新婚夫妇是通过网络认识的)。目前有超过20亿人使用手机。我们每年发送9万亿封电子邮件。我们每天要进行10亿次Google搜索，其中超过半数是非英语的。这也许是历史上第一次，地理因素不再成为社会和经济组织的主要束缚。 伊恩戴维斯(Ian Davis) ,不管什么环境在变，有一条不能变,如果把网络当作工具，我们的目的就是为商人服务，如果今天有一样比网络更好的东西，我会马上把internet扔掉，去pick up另外的东西，因为我觉得无论什么样的企业，只有一项是真的：为客户创造价值，然后客户愿意

8、为此付钱，这就是一个很简单的道理，那我就按这个道理走下来。 马云,No5.人口环境分析,人口的数量、分布、构成、教育程度以及在地区间的流动性等人口统计因素，构成企业经营活动的人口环境。 1、人口规模与增长速度（反映市场容量潜量）； 2、地理分布（反映消费特点）：我国城乡二元结构，人口地区流动趋势（3亿）。 3、人口构成（市场细分的标志）：两趋势：老龄化（10）及独生子女； 4、家庭单位（影响消费决策）。,我国人口增长状况图：,No6.文化环境分析,文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 1、文化对经济

9、活动的影响（体现：价值观不同对事物评价不同）： 如：对品牌、包装的看法； 2、目标市场文化： 本土文化；地区的文化差异；跨国文化；,No7.自然环境分析,自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地，森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护，生态平衡等方面的发展变化。 环境保护、资源短缺等是我国企业面临的严峻自然环境。,宏观环境因素的影响特点：深远、不易预测,提示：注意识别外部战略因素,这些要素蕴含着机会，也存在威胁，也可能相互转化；同时，这些要素并非同等重要，也并非一层不变，要辩证、全面、动态地分析。 但管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成

10、功监测所有重要的外部变量。因为： 管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略； 有时会错过或忽略某些关键信息。 战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。,第三节 行业环境分析,企业的竞争表现在行业内部的竞争活动。所以，只有清楚、准确掌握行业的竞争动态，企业才能制定正确地战略方案。 一、行业的竞争结构分析（行业分析之一） 波特的五种竞争力量模型（如图） 这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力从而决定了行业的吸引力。,波特的五种竞争力量分析(5 forces),潜在的进入者 （进入威胁）,顾客 （讨价能力）,供应商 （讨价能力）,替代

11、产品 （替代产品的威胁）,同行业的竞争者 （同行业内的竞争）,图例：,分析的前提：产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,国民经济行业分类与代码（GB/T 4754-94）,国民经济行业分类与代码（小类）,No1.新进入者的威胁,新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。,New Entr

12、ants,进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。 规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。 较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。 经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。 投资规模；例：飞机设计与制造。 资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。 销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。 推和拉的策略 转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。 概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。 其它成本因素；例：已进入者的经验。 .（补充）政府准入政策、技术壁垒等等,规模经济（Economies of scale) 规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下

13、降的规律。 规模不经济（Diseconomies of scale) 规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。 AC MES Q,已有竞争者如何反应？ 增加产能，降低价格； 扩展产品线，扩大市场覆盖率； 加强宣传，强化特色。,No2.现有公司之间的竞争,竞争强度与下列因素有关： 竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。中国彩电。 1）产业集中程度高（数量少）：如果（1）力量均衡，激烈；且低利润；如果（2）力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。又称合并型产业 2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。又称零散型产业 市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。

14、 固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。 存储成本； 产品特色与转换成本； 生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。 退出壁垒高低；啤酒业。 资产处置、退出费用、无形资产损失、心理因素等,竞争是一个产业内部的直接对抗。,波特：行业进入壁垒和退出壁垒矩阵,最好的情况是？ 最差的情况是？,No3.替代产品的威胁,替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品） 例如：CD与磁带；VCD与DVD；茶与咖啡；玻璃瓶与塑料瓶等等。,Substitutes,替代品的盈利能力：较大则威胁较大 替代品企业的战略模式：扩张则较大 用户的转换成本：较低则较大,替代品的威胁在于：替代品的存

15、在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：,广义替代：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。,No4.购买者的讨价还价能力,购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力来自下列因素： 用户的集中程度。汽车厂商购买小配件 行业产品标准化程度；加油站。 用户在本行业购买的产品占其成本的比重；国美厂家直订。 转换成本；办公设备。 用户的盈利能力；超市、微利商店进货。

16、用户后向一体化的可能性； “猛牛”自己办养牛场 本行业企业前向一体化的可能性；新闻纸厂商自己生产报纸 本行业产品对用户最终产品质量的影响程度。照明用电线。 用户掌握本行业信息的情况。,纵向一体化的形式,No5.供应商的讨价还价能力,供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素： 供应商行业及本行业的集中度；如OPEC。 供应品的可替代程度；水电气或你喜欢的唯一的东西。 本行业对于供应商的重要性；割草机轮胎 供应品对本行业的重要性； 产品特色或转换成本； 供应商前向一体化的可能性；英特尔个人计算机。 本行业企业后向一体化的可能性。,政府的作用,政府的独特身份及作用： 宏观管理者 利用指令性计划、政策等影响其它竞争力量进而间接影响行业的竞争结构。如限制进入。 购买者和供应者 利用市场手段直接影响行业的竞争结构。如政府采购。 课下阅读专题，认识“行业竞争的第六种力量”,波特五力模型的意义,5力模型告诉我们：