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1、第四章 创业机会 创业指导,第一节 创业目标,大学生创业目标，通常会有三类,锻炼成长,赚钱,开拓事业,基于事业梦想的奋斗型创业 有较清晰的战略定位和远景目标 愿意为长期目标的实现牺牲短期利益,多是基于兴趣和冲动的玩票型创业 与创业结果相比，更在乎创业过程的体验以及自身的锻炼成长 在校创业多属此类,基于某些稀缺资源或热点的投机型创业 注重短期利益，缺乏长远目标 把创业当成收入更高的就业，风险意识弱,锻炼成长不是好的创业目标,创业是很艰辛，九死一生的事，需要破釜沉舟、不留后路的勇气和决心，而锻炼成长本身看起来豁达，但却是为自己创业失败提前留后路、找借口的玩票心理，这样的创业目标，创业结果十死无生。
2、 创业不是一个人的事情，所以需要一个目标能把团队凝聚在一起共同前进，而锻炼成长这个目标太个人，不能很好的起到凝聚团队的作用。,钱很重要，但赚钱是很糟糕的创业目标,赚钱是实现创业目标过程中自然而然的产物，但把赚钱视为创业目标是典型本末倒置的结果。 如果以赚钱为创业目标，那一定追求短期利益，为此可以伤害和放弃长期目标，这样没远见的企业就算因为某些机遇或拥有某些资源赚了钱，但肯定无法持续下去，很快走向灭亡。 此外，以赚钱为目标会激发和放大人的贪欲，创业团队更容易因为利益纠纷而四分五裂,因此，开拓事业才是理想的创业目标。看似好高骛远，但如果连梦想都没有，那还去创业干什么？,创业艰辛，梦想是最有用的“鸡
3、血”和“鸡汤” “因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。”,视频：Think Different苹果复兴最著名的广告,创业目标的是与不是,创业不是玩票 创业不是一锤子买卖 创业不是碰运气,创业是严肃的事情 创业需要远景和梦想 创业要有策略和方法,第二节 选择创业项目,创意非常重要，但创意不等于创业机会,创意 是具有一定创造性的想法和概念，其是否具有商业价值并不确定,识别 创意与机会,机会是指那些可以建成企业并且创业成功的创意。,好的创意，是创业成功的第一步。虽然不代表创业成功，但如果创意不合理，那无论投入多少时间和金钱，创业一定失败,识别创业机会的五个关键问题,Q1：
4、有没有真实的需求？用户需求确实存在，不是伪需求 Q2：是不是可以解决问题？能真正合理的满足用户需求，叫好叫座 Q3：有没有持久性？需求并非短期存在，而是在较长时间内持续 Q4：是否符合社会趋势？国家政策、社会发展所倡导的 Q5：是否有市场潜力空间？目标市场足够大，有想象空间,案例：摩托罗拉的铱星-“美国最佳科技成果奖“,需求是最重要的：需求的四种层次,“刚需”,“可将就未满意”,“nice to have”,“错觉”,行业内的竞争产品/服务,解决1-100的需求，可能产生真正的赢家：苹果、淘宝等,解决0-1的需求，引爆市场的先驱：诺基亚、ebay 等,摩托罗拉的铱星,如何发掘好的创业机会？“三
5、百六十行，行行出状元”，创业机会无处不在，关键在于你是否善于发现和捕捉,新技术的商业化应用,“可将就未满意”的服务,Copy to China,用户的“麻烦”就是机会 深入挖掘用户痛点 从非焦点人群出发,他山之石可以攻玉 时间差也是创新 从中外共性的用户需求出发,技术可使得原来不经济的服务变得经济 技术可使得原来没法满足的需求得到满足,创业机会,在“可将就未满意”的服务中寻求创业机会：针对“非焦点小组”开展沉浸式研究,挖掘产品吸引客户 的一般性特点 （吸引客户使用的产品点）,挖掘产品独特点 （客户为什么特别喜欢用）,挖掘产品改进点 （客户为什么丝毫不用）,案例：宝洁的沉浸式研究,此外，好的创业
6、机会也不等于合适的创业项目。机会第一，能力第二，两者结合,选择创业项目,你喜欢 你擅长 你有优势,有需求 有解决方案 有市场空间,“不懂的不做 不熟的不做 不爱的不做”,外部分析,内部分析,最后，运用SWOT模型检验并优化你的创业项目,“优势：Strength；劣势：Weakness；机会：Opportunity；威胁：Threat”,分析研究企业优势和弱点： 你的企业的优势与劣势是企业内部可改变的两种因素。优势与劣势可以相互转化。优势如果不保持，可以转化为劣势；而劣势通过努力改善可转化为优势。 分析研究企业机会和威胁： 企业机会和环境威胁是你所办企业的外部条件，是你无法施加影响的因素。但善于
7、捕捉企业机会和建立环境威胁的预防机制是创业者们必须提高的管理能力。,第三节 设计商业模式,有了合适的创业项目，还需设计合理的商业模式。拥有一流商业模式的企业应当具备以下三个特征,商业模式，通俗讲就是赚钱的方法。 商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理,可持续的 核心竞争力,显著的 网络效应,巨大的 规模经济,“能不能一直赚钱？能”,“赚钱的难度？越来越简单”,“赚钱的速度？越来越快”,具体而言，商业模式设计需要考虑九个方面的因素,商业模式画布,商业模式画布是商业模式新生代书中介绍的立体可视化描述商业模式的一种工具,多边市场 是指企业提供具有网络效应的平台，一方连接需求方，
8、另一方连接供给方，如苹果 区别于商家仅把商品卖给买家的单边市场,大众市场 价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题,如可口可乐,1.客户群体：我能帮助谁？你的目标用户群，一个或多个集合,利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制，如奢侈手机VERTU,客户细分 群体类型,2,1,5,4,区隔化市场 客户需求略有不同，细分群体之间的市场区隔有所不同，所提供的价值主张也略有不同，如宝洁,3,多元化市场 经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体，如GE,2.价值服务：我怎样帮助他人？也叫做价值主张，
9、我们该向客户传递什么样的价值,产品或服务本身是载体，更重要的是产品或服务给客户所传递的价值主张。 价值主张，体现企业竞争策略的差异性，以及向消费者承诺的利益所在，主要因素包括（不限于）,高质,低价,安全,便利,设计,定制,品牌,.,3.渠道通路：怎样宣传自己和交付服务？企业如何沟通、接触目标客户并传递其价值主张,渠道长度：渠道的长度结构，是按照渠道层级数量多少来定义的一种渠道结构 零级渠道，又称为直接渠道，是指没有中间商参与的一种渠道结构，如直销队伍、自营店面、在线网店等,渠道长度结构,渠道宽度结构,渠道广度结构,渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量多少来定义的一种渠道结构 渠道的宽
10、度结构，根据渠道中间商数量多少可分为三种类型：密集型分销渠道、选择型分销渠道和独家分销渠道,渠道的广度结构，是指渠道的多元化选择，许多公司都使用混合渠道来进行销售 如针对行业客户，成立大客户部直接销售；针对中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对偏远地区的消费者，则采用邮购等方式,4.客户关系：怎样和客户打交道？公司与目标客户建立怎样的关系类型，一锤子买卖抑或长期合作,基本型,销售人员把产品销售出去后不再与客户接触,被动型,销售人员把产品销售出去，同意或鼓励客户在遇到问题或有意见时联系企业,负责型,产品销售完成后，企业及时联系客户，询问产品是否符合客户需求，有何意见或建议,能动型,产品销售完成后
11、，企业不断联系客户，提供有关改进产品的建议和新产品的信息,伙伴型,企业长期协同客户，努力帮助客户解决问题，支持客户成功，实现共同发展,各种客户关系类型之间，并不具有简单的优劣对比程度或顺序，因为企业所采用的客户关系类型取决于产品及客户的特征，所以不同企业甚至同一企业在对待不同客户时，都有可能采用不同类型的策略。,5.收入来源：我能得到什么？你将怎样从你提供的价值中取得收益,收入模式看似五花八门，但真正总结出来主流的收入模式只有四种。绝大多数公司的收入模式都可以从这四种中看到影子，万变不离其宗,6.核心资源：我是谁，我拥有什么？为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源,实体资产,人力资产,金融资
12、产,知识资产,包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等,包括品牌、专有知识、专利/版权、合作关系和客户数据库等,金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池等,在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要,7.关键业务：我要做什么？为确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情,关键业务是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础,制造产品,平台/网络,解决问题,向客户提供一定数量、一定质量产品的商业模式，其关键业务必然与设计、制造及发送产品有关,以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，包括平台管理、服务提供和平台推广等 网络服务、交易平台、软件
13、甚至品牌都可以看成是平台,为个别客户的问题提供新的解决方案 咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决,8.重要合作：谁可以帮我？让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络,合 作 关 系 类 型,在非竞争者之间的战略联盟关系 在竞争者之间的竞合关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买供应关系,合 作 关 系 作 用,商业模式优化和规模经济,伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险,公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。优化的伙伴关系能降低成本，并优化自身的商业模式,很少有企业拥有所有所需的资源。运用伙伴关系，它们依靠其他企业提供特定资源或业
14、务来扩展自身能力,降低风险和不确定性,获得特定资源和业务,9.成本结构：我要付出什么？运营商业模式所引发的最重要的成本,创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张，最大程度自动化和广泛外包,成本驱动,价值驱动,价值驱动型商业模式专注于创造价值。采用增值型的价值主张，高度的个性化服务,在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于成本驱动商业模式来说比价值驱动商业模型更重要。许多商业模式的成本结构也介于这两种极端类型之间,成本结构 两种类型,价值 服务,成本 结构,客户 关系,客户 细分,核心 资源,重要 合作,关键 业务,收入 来源,基础设施,客户,提供物,财务,这个框架可以作为一
15、种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案,渠道 通路,商业模式框架总结,第四节 撰写商业计划书,商业计划书是指导创业的行动纲领和路线图，是商业模式的客户化解读，也是写给潜在投资人的推荐信,创业行动纲领,商业模式的客户化解读,企业未来 1-3年的规划,创业计划书,实践中要不断调整,自我审问剖析的过程,清楚明了 简明扼要 逻辑性强 具有可行性,商业计划书必须要回答的十个问题,商业计划书的基本框架结构,基本信息,行业前景,项目简述,盈利模式,核心团队,发展现状,融资计划,框架结构,（一）基本信息：企业名称、企业定位及企业简介,企业名称/icon,定位/slogan,企业简
16、介,示例,高校职业、就业、创业教育智能解决方案专家,职得教育致力于运用智能技术推动教育变革，是目前行业规模最大、最具影响力的高校职业、就业、创业教育O2O解决方案提供商之一,（二）行业前景：企业所从事行业的吸引力,市场规模,行业趋势与市场潜力,细分行业切入点,行业目前的市场规模有多大？ 市场需求旺盛，增长快 竞争格局：主要的竞争对手 数据为王，用数据说话,准备切入的细分行业？ -行业的问题与不足 -找准细分行业切入点，比模式本身更重要 -切忌在沙漠中寻找绿洲,未来市场潜力有多大？ -正向的政策导向 风口很重要，要顺势而为 看不到天花板的市场潜力,（三）项目简述：企业的核心业务以及竞争力所在,2.技术或产品的独特之处,3.核心竞争力,简述企业要解决的问题或要满足的需求 解释企业如何解决问题或如何满足未实现的需求,着重说明产品或服务的差异化(vs.竞争对手) 必须具有杀手锏级别的武器 不要过于专业，要简单易懂
