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1、第七章 薪酬管理,Compensation Management,学习内容：,薪酬管理基础 薪酬制度的制定 薪酬奖励计划 福利制度的设计,Human Resource Management Compensation Management2,报 酬,参 与 决 策,有 趣 的 工 作,挑 战 性 的 任 务,多 样 化 的 活 动,个 人 成 长 机 会,工 作 自 主 权,内在报酬,外在报酬,非财务报酬,间接薪酬,直接薪酬,可 变 薪 酬,基 本 薪 酬,经 济 性 福 利,带 薪 休 假,员 工 保 险,员 工 服 务,赞 扬 和 许 可,地 位 与 身 份,雇 佣 保 障,其 他,Huma
2、n Resource Management Compensation Management3,薪酬管理的意义,尽管薪酬不是激励员工的最重要的因素，但它依然是重要的因素之一。 “可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。”(Richard Hendeson),Human Resource Management Compensation Management4,薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才； 对员工的贡献给与相应的回报，激励保留员工； 通过薪酬机制，促进员工与企业结成利益共同体； 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。,Human Resour
3、ce Management Compensation Management5,薪酬管理的原则,对外具有竞争力原则 对内具有公正性原则 对个人具激励性原则 薪酬成本控制原则,Human Resource Management Compensation Management6,员工薪酬的主要影响因素,个人的薪酬,企业 企业战略 管理哲学 支付能力,工作 工作责任 工作职务 工作绩效,员工人力资本 工作表现 工作技能 学历、知识 专业 经验 潜力、职称,人力资源市场 劳动力供求状况 最低生活费用 政府法律规定 同行业工资水平 整体经济增长力,产品市场 产品领先性 产品成本和价格 同行业竞争力,资本市
4、场 企业流动资金 股票市场价值 企业筹资能力,Human Resource Management Compensation Management7,薪酬体系与公平理论,员工需要的公平： 外部公平 内部公平 个人公平 Adams 公平理论 过程公平 & 结果公平,Human Resource Management Compensation Management8,保密工资制的争论,支持方： 工资不论对组织和员工都是有权保密的信息。 工资保密减少了在员工中进行比较和暴露可见的不公平的机会。 工资保密可以使收入低和绩效低的员工免于尴尬。 给管理者在工资管理中更大的自由度。因为他们可以不必对所有的工资
5、差异作出解释。,Human Resource Management Compensation Management9,保密工资制的争论,反对方： 工资制的公开有助于培养信任感。 员工的隐私权应该与其知情权平衡。 保密制不是为了使员工免于难堪，而是为了避免管理者难堪。 最重要的，工资保密制模糊了工资和绩效的关系。 工资不公开员工就不比较了吗？员工的猜忌可能带来更糟的结果。,Human Resource Management Compensation Management10,第二节 薪酬管理,薪酬管理工作的前提： 工作评价（保证内部公平） 薪酬调查（保证外部公平）,Human Resource
6、Management Compensation Management11,工作评价 (job evaluation),涵义：根据各种工作所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。 工作评价的前提：工作分析,Human Resource Management Compensation Management12,工作排列法,思路：把所有的工作按其价值或重要性排列比较，从最重要到最不重要，形成一个工作结构。 优点：简单方便，适合人数少，结构简单的小公司 缺点：标准宽泛，难避免主观因素；它只列出了各个工作的排序，而不能确定工作之间的价值差距究竟是多少。,Hu
7、man Resource Management Compensation Management13,工作排列法举例：,总经理 副总经理 生产经理 车间主任 质检员 生产工人 门卫 保洁员,Human Resource Management Compensation Management14,工作分类法,思路：预先将工作分成几个类别，确定每个类别中的等级。然后把工作划分到相应的位置。( class+ grade) 优点：简单明了，适合大量工作；具灵活性，工作改变或出现新工作时可以灵活的分到其他的类别中。广泛应用于政府机构、管理阶层和工程技术阶层。 缺点：类别与等级的划分比较困难，太少，有时难免有
8、些牵强。太多，工作量太大。,Human Resource Management Compensation Management15,工作分类法举例：,类：管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。 级：文秘办事员（五级） 一级：简单工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众。 二级：简单工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众。 三级：中等复杂工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众。 四级：中等复杂工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。 五级：复杂性工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。,Human Resource Management Compensation Management
9、16,要素比较法,思路：选择基准工作，并根据付酬因素为基准工作确定薪金，把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较，确定各项工作的薪金。 优点：根据付酬因子给付薪酬，比较合理、客观。 缺点：设计复杂、费时费力。,Human Resource Management Compensation Management17,要素比较法举例：,数字代表要求程度，最高，最低,首先选定基准职务及付酬要素，并将基准职务根据 付酬要素排列,Human Resource Management Compensation Management18,按付酬要素的顺序分配适当的薪金,Human Resource M
10、anagement Compensation Management19,Human Resource Management Compensation Management20,要素记点法,思路：确定报酬因子，对每个报酬因子按重要程度划分等级，并给出不同的点值。每个工作按它应属的等级得出在每个报酬因子上的点数。然后，按照加权求和。 优点：能够比较准确的衡量各个工作的相对价值，明确得出各个等级的分割点 缺点：操作过程比较复杂，尽管如此，是大企业中最常用的。,Human Resource Management Compensation Management21,要素计点法举例,划分职位类别 行政系列
11、、工程系列、管理系列 选择付酬要素： 行政系列：决策、解决问题、知识 划分要素等级及说明 如：各分5等 确定要素的权重 决策：100 % 解决问题：85% 知识：60% 决策：40.8% 解决问题：34.7% 知识：24.5%,Human Resource Management Compensation Management22,确定各要素及各要素等级的点值 设：总点值为500,Human Resource Management Compensation Management23,薪酬调查,选择具可比性的企业进行薪酬调查 同行业中同类型企业 其他行业中有相似岗位或工作的企业 与本企业雇用同一类
12、劳动力的企业 本地区在同劳动力市场上招聘的企业 经营策略、工作环境等均合乎一般标准的企业,Human Resource Management Compensation Management24,会计岗位薪酬调查统计结果的分析,Human Resource Management Compensation Management25,薪酬管理的程序,明确企业薪酬政策和目标,工作岗位分析和工作评价,执行薪酬制度、控制和调整,企业薪酬制度结构的确定,薪酬调查,设定薪酬等级和标准（固定部分）,Human Resource Management Compensation Management26,企业薪酬制
13、度结构的确定,确定薪酬结构 确定薪酬的构成项目及所占比例 确定薪酬水平 高于市场水平还是低于市场水平 确定薪酬差距 选择精英主义还是平均主义,Human Resource Management Compensation Management27,确定薪酬结构的决策,结构 依据 状态 比例,固定薪 酬,浮动薪酬,特殊津贴,40%,10%,人,动,静,50%,岗位,工作表现,按个人情况,Human Resource Management Compensation Management28,常见的工资类型,主要构成： 岗位工资、技能工资 年功工资、绩效工资 以不同的工资为主导构成不同的工资结构、具有
14、各自的优缺点,Human Resource Management Compensation Management29,Human Resource Management Compensation Management30,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,Human Resource Management Compensation Management31,确定薪酬水平的决策,乔治. 米考维奇 & 杰里.纽曼的调查结果: 薪酬水平策略的效果,Human Resource Management Compensation Management32,在确定薪酬水平的时候，企业应该综合考虑以下一些问题
15、： 能否吸引留的住人才。 对企业的财务构成多大的压力。 能否保证产品或服务在市场上的竞争力。,Human Resource Management Compensation Management33,确定薪酬差距的决策,精英主义 vs 平均主义 从理论上讲，采取哪种薪酬结构应取决于公司中的工作方式： 如果工作的完成以工作团队和部门为核心，平等化更好一些； 如果工作的完成是以员工个人为核心，则实行阶层化可能更好一些。,Human Resource Management Compensation Management34,确定薪酬等级和标准,确定薪酬等级和标准的前提 确定工资结构线： 表明一个企业的
16、组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的对应关系。,Human Resource Management Compensation Management35,工资结构线举例：,点值数,工资数,A,B,D,C,Human Resource Management Compensation Management36,说明：,A线较陡直，斜率大，说明该企业倾向于拉大不同职位间员工的收入差距。（精英主义） 线较平缓，斜率小，说明该企业偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊。（平均主义） 曲线在尾端上折，说明该企业对高层次人才格外的重视。 曲线在尾端下折，该企业可能着眼于不使高层骨干太脱离群众，以平息中、下层职工的不公平感和抱怨。,Human Resource Management Compensation M
