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1、金 冬 梅 2011年4月,目标与绩效管理,从企业生命周期特征来看 完善规范管理的准备,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,提升KPI提取技能,绩效辅导,绩效应用,绩效管理的目的、内容与本质,绩效管理的目的,做正确的事情（战略目标牵引与分解） 做好正确的事情（激励创造价值的行为）,绩效管理的内容,将组织战略更加清晰地描述，形成具体可衡量的业绩目标并落实到业务单元和职能部门，推动战略实施并监控业绩，实现基于“事”的战略牵引业绩管理体系 将部门目标分解至岗位，对员工业绩表现和个人综合素质进行考核，并通过薪酬、职业发展等手段，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动员工绩效管理体系,通过有效
2、的牵引与激励，确保员工工作行为围绕公司战略展开，提升组织业绩，支持公司战略目标实现,绩效管理的本质,战略演绎与执行工具,运营监控与分析,部门业绩管理流程概览,制定KPI指标与目标，起草业绩合同 审批并签订各部门/单元业绩合同,进行业绩审核之前的准备 进行每月KPI完成情况考核 召开定期业绩审核会议，进行业绩评估， 发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的辅导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动方案 为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标 制订年度经营计划与预算 制订部门工作计划与目标 各业务主
3、管制订工作计划与目标,设定KPI指标及签订目标任务书,进行经营 业绩审核,产生行动 方案,制订业务计划与工作目标,员工绩效管理流程概览,沟通,设定经营业绩目标,目标落实与实施,绩效考核,绩效反馈与激励,通过业绩指标落实公司目标 上下级就个体工作目标达成共识 过程中沟通辅导实施,基于公司战略，要做什么，实现什么目标 抓住关键点，符合SMART原则,每个人表现如何，素质能力提升如何 要实现考核区分,事情做得怎么样 为什么做好了，为什么没做好 如何改进 奖惩兑现,绩效目标的制订原则,1.价值驱动原则：绩效目标的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。 2.战略相关性原则：绩效目标中的工作目标应与
4、组织战略目标密切相关。 3.系统化原则：绩效目标应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。 4.职位特色原则：绩效目标的内容、形式、指标的设定要结合职位特点,5.突出重点原则：在设定绩效指标时,要注意突出重点,选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标,这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。 6.可测量性原则 绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的,工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。 7.全员参与原则 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。,绩效目标的制订原则,目 录,理解
5、KPI考评体系,绩效管理是什么？,提升KPI提取技能,绩效辅导,绩效应用,关键业绩指标KPI相关概念,对公司发展战略的解释与演绎，并随公司策略的变化而修正 衡量各项业绩是否完成的重要参数 对关键经营活动结果的反映，而不是对所有操作过程的反映,使公司高层随时掌握公司经营状况，并随时作出方向调整 使各级管理者能够集中精力于关键的经营活动 各级管理者能够及时发现经营中的问题并及时予以解决 为内部员工业绩管理的沟通与交流提供了事实,关键业绩指标是,关键业绩指标能,关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）,KPI考评体系的三大环节,与KPI考评结果挂钩计算浮动薪酬、年终奖
6、 制定干部员工激励方案 支持对干部员工的培训,工 作要 点,负责人,考评委员会、高层及中层经理、人力资源部,考评委员会、人力资源部,KPI指标确定,KPI考评组织 KPI考评流程 考评投诉流程,直线部门经理、人力资源部,依据三个判断依据选择 部门和岗位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标的可衡量程度 该部门或岗位对指标的可控程度,制定激励与培训方案,考核过程,示例,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,绩效辅导,提升KPI提取技能,绩效应用,目标分解与关键绩效指标提取流程,单元/部门关键绩效指标,单元/部门的目标和策略,单元/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标
7、,单元/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,计划与预算、流程、部门与岗位的职责,运用平衡记分卡BSC思路 从四个维度提取关键绩效指标,顾客层面,目标,指标,要实现成长，我们应向顾客展示
8、什么,顾客对我们的期望,平衡记分卡/Kaplan&Norton,财务层面,目标,指标,要在财务方面取得成功，我们应向股东 展示什么,投资者对我们的期望,内部流程层面,目标,指标,要投资者和顾客满意，哪些业务过程我 们应有所长,我们必须精于什么,学习与成长层面,目标,指标,我们如何继续提高能力、创造价值,要实现设想，我么将如何保持改变和提 高的能力,战略目标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,平衡记分卡的内在逻辑,示例,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效
9、指标,示例,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,示例,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,示例,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,示例,KPI指标体系应用案例：某企业子公司绩效指标设置与分解,分解,分解,示例,对
10、某岗位的绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订,受约人姓名： _ 岗位： xx分公司总经理 业务部门： ,发约人姓名：_ 岗位：_,合同有效期： 年 月 日至 月 日 签署日期：_,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标设定值,关键业绩指标(KPI)：,财务类指标,运营类指标,成长类指标,绩效分值,总绩效得分：,绩效总分 与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为岗位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动,关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值因素的分析 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量,目标设定值 符合实际，可达到 具有一定的挑战性 基于预算,
11、业绩分值计算 根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩,示例,特殊的一类KPI工作目标设定（GS定性指标）更完整地考核部门、岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面
12、、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,定性指标评分标准举例 业绩管理执行,示例,定性指标评分标准举例 工作任务/关键举措完成情况,示例,定性指标评分标准举例 总经理综合满意度,示例,定性指标评分标准举例 内部客户综合满意度,示例,定性指标评分标准举例 财务分析与专业建议,示例,某公司信息部KPI示例,示例,绩效考评的方法 如何兑现绩效奖励,1、行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法：排列法、比较法、正态分布法； 客观考评方法：主要有关键事件法、行为观察法 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有： 目标管理法、绩效标准法、劳动定额法 3、综合型的
13、绩效考评方法，主要有 日清日结法,部门绩效的汇报方式,公司绩效总结会 周例会 月例会 年度经营规划会,检验KPI 绩效指标的有效性测试,可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 能否被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否支撑组织中上一层指标的达成？,绩效管理关键因素,重点突出、牵引
14、性强的关键业绩指标 科学、有效的绩效管理循环机制 掌握良好绩效管理技能的管理者 强调沟通与绩效改进的绩效导向文化 有效的绩效激励机制 先公司业绩管理后员工绩效管理，有重点地推进,完善的计划/预算管理体系 完善的组织结构和管理与运营流程 完善的管理报告系统 信息技术的支撑,目 录,理解KPI考评体系,绩效管理是什么？,绩效辅导,提升KPI提取技能,绩效应用,一、考核准备 l 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 l 部门年度工作总结 l 安排场所 l 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 l 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序
15、二、考绩面谈 l 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 l 明年发展计划的确定 l 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 l 本人签字 l 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估 三、考绩结果工作 人事部汇总统计复核,一般绩效考核面谈程序,绩效面谈过程的八个步骤,1. 控制气氛 2. 陈述讨论目的 3. 征求下属意见 4. 提出你的评估 5. 鼓励下属工作热情 6. 征求下属对你的评估意见 7. 设立具体的目标 8. 结束讨论,绩效管理面谈要点,-明确面谈的目的、程序； -首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。 -注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈； -经理对部属年工作绩效定性定量加以评估； -以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈； -商讨绩效中潜在的可改进之处； -确定改善绩效所需要的知识/技巧。,绩效管理面谈要点,-共同制订行动计划； -辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新
