以任职者为基础的薪酬结构（已用课件

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1、基于任职者的薪酬结构 樊建芳 浙江财经学院人力资源管理系,主要内容 技能分析 以技能为基础的薪酬结构 能力分析 以能力为基础的薪酬结构 各种薪酬结构的对比分析,以任职者为基础的薪酬结构,将薪酬与员工个人的知识、技能联系起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构，这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构两个方面。,以技能为基础的薪酬结构 定义：把员工的薪酬与其所掌握的与工作有关的知识、能力和技能联系起来，并作为支付薪酬的依据。是组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 特点：按照员工拥有并经过鉴定的技能支付工

2、资，而不是按照他们从事的工作支付工资。只要员工具备了这种技能，不管他从事的工作是否需要这些技能，他都应该得到这份工资。 理论假设：具备这些技能能够使工作流程更加容易与人员的水平相匹配。,以技能为基础的薪酬结构 目的 适应环境变化和技术变革带来的技能的深度和广度发展的趋势。 技能深度：指一个人知识和技能的深度，使其能够在工作或技术的某一方面成为专家。 技能广度：指员工能够掌握不同工种/专业的技术，使其成为多面手。,适合技能薪酬体系的行业,运用连续流程生产技术的行业 运用大规模生产技术的行业 服务行业 运用单位生产或小批量生产技术的行业,与岗位薪酬体系配套的传统工作设计方式,技能模块A,技能模块B

3、,技能模块C,技能模块D,与技能薪酬体系配套的新工作设计方式,案例：从传统工作设计到新的工作设计方式,一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层 级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，他们分别负责办理各种不同的保险品种，客户如果同时办理多项保险，则需要与不同办公 桌后面的人反复打交道。在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入烦琐和无效的境地。于是，该公司裁减了若干管理层级，建立了能 够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保 险、伤

4、残保险以及医疗保险。然而，由于在新的工作设计方式下，员工们必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。所以，为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的新的薪酬计划。,案例,各国的医疗保健机构在传统上大多处于一种职业分割和高度专业化的状况， 在通常情况下，注册护士、护士助手、保洁员和送餐员各行其道，各自有一套严 格界定的任务系列，互不干涉。然而，美国的一家医院却对这种不符合客户导向的工作设计方式进行了改革。医院按照病人通常在医院中的自然就医流程将组织结构改为一种横向的一体化设计，这样，原有的工作界定和员工角色就发生了变化。在新的工作设计中，注册护士可能会扮演“

5、医疗保健管理员” 的角色，她们负责监控所有的日常看护工作；护士助手可能会扮演“医疗保健伙伴的角色”，她们负责执行通常必须是由注册护士才能执行的一些日常的技术性 工作；而保洁员同时可能还要负责提供餐食服务；甚至连医师的角色也发生了变化，他们将更多地从事对看护病人的护士进行管理的工作，而将许多传统的日常看护工作交给护士和医师助手去做。由于所有的人都必须学习新的技能， 所以该医院还制定广泛的再培训计划，那些不能适应新角色的人很可能就无法再留在组织中了。,以技能为基础的薪酬结构的目的 支持工作流程 对所有员工公平 使员工行为与组织目标保持一致,技能分析,确定以技能为基础的薪酬结构,技能分析,技术员 以

6、技能为基础的薪酬结构,一级客服工程师的K S A,一级客服工程师的工作任务描述,1. 与顾客接洽联系新机台的装设时间 2. 会同顾客之设备工程师共同拆箱、检验新机台在运送过程中有无瑕疵 3. 沟通协调新机台装设过程中之工作分配事项 4. 在装设新机台过程中，将机台安置定位 5. 在新机台装设过程中，接管线、二次电流处理 6. 在新机台装设过程中，硬件校正、确认公司或客户要求之参数值 7. 在新机台装设过程中，协助客户测试机台 8. 在机台保固期期间，响应客户有关机台的抱怨问题 9. 机台发生问题时,利用相关检测仪器检查机台环境，找出问题发生原因 10. 在保固期期间，为客户解决机台相关问题 1

7、1. 在非保固期期间，为客户解决机台问题 12. 依客户所提出的需要，为客户重设参数值 13. 依客户所提出之需要，为客户改装机台 14. 依美国总公司要求，进行机台改装 15. 追踪了解机台后续表现 16. 搜集客户对机台的使用意见，反馈给公司 17. 教育顾客方之工程师有关机台之相关维护须知 18. 开会、简报、记录机台相关问题 19. 接受公司之机台训练课程,工作任务与知识技能的连接,技能模块的定价,失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果。 工作的重要性性。技能对于完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度。 基本知识水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语言

8、以及推理方面的知识。 工作或操作的水平。工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务。 监督责任。指在该技能等级上涉及到的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。,技能模块定价矩阵,技能等级或技能资格的认证,认证者 内部或外部,技能薪酬体系的优点,优点 传递信息、激励员工、提高灵活性和多功能性、适应技术变革。 帮助员工实现对组织的全面理解。 鼓励优秀专业人才安心本职工作？ 组织在员工配置方面提供了更大的灵活性。 有助于高度参与型管理风格的形成,员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。 支持扁平型组织结构。 鼓励员工对自身发

9、展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。 增强了员工控制自己报酬的能力。 对建立学习型组织具有支持作用。,技能薪酬体系的优点,首先，可能导致培训费用大量增加，而生产率的增长和成本的节约不一定能够弥补这一增长 其次，能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持 再次，当员工到达了工资结构的顶端时，流失率将提高。 人力资源部门将面对挑战 操作不当可能会使薪酬成本超额增长 人力资本是否能转化为实际的生产力 设计和管理更为复杂 在实施初期的推动力不大。,技能薪酬体系的不足,设计技能薪酬体系时的几个关键决策,1确认技能的范围 2技能的广度和深度

10、3单一职位族/跨职位族 4培训体系与资格认证问题 5学习的自主性 6管理方面的问题,以能力为基础的薪酬结构 定义：能力主要是指为保证组织成功所需要技能和能力的关键领域，通常是指核心能力。,能力薪酬方案设计流程,核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这些“学识、协调和有机结合”由于其价值性、异质性、无法模仿和难以替代而成为企业竞争优势的源泉。企业的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。而这四个来源无一例外地与企业中的人有关。因此可以说，企业中的人力资源是核心能力的主要来源，因为员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值、企业特殊

11、的人力资源是不可替代的、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的,以能力为基础的薪酬结构,能力的5个层次,人力资源管理部门的核心能力,人力资源管理部门的核心能力,人力资源管理部门的核心能力,能力分级,对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通常划分为：管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种。,能力分级示意图,以能力为基础的薪酬结构的目的 支持工作流程 对所有员工公平 使员工行为与组织目标保持一致,能力分析,能力评价流程,能力评价的具体办法,专业知识评价：实行学分制，员工要申请某一任职资格等级，必须首先要达到该等级的知识考核积分

12、要求。 专业经验与成果评价：组织根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，由员工本人提供经验与成果方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。 专业技能评价：组织根据技能标准要求，制定专业技能评价细则，由员工本人提供技能方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。 行为评价：组织可将行为评价与与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一 。,不同薪酬结构的比较,案例：x公司任职能力标准制定方法,1任职能力标准的定义,任职能力标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总和它包括资格标准和行为标准两部分。 1资格标准的内容 (1)知识。

13、是支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括： 公司知识(关于公司文化、公司组织结构、产品种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程)； 专业知识(专业基础理论、行为动态等)； 周边知识(比如：人力资源从业人员要掌握社会统计知识、基础财务知识等)o (2)经验。在公司内或公司外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。 (3)专业技能。专业技能的要求是资格等级标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要指标，包括若干的技能要素，每个要素中可能还包括若干技能标准的要求。 (4)成果。指在专业领域取得的工作业绩，比如：研发人员完成了多少项目的开发任务；取得了多少专利；参加或主持制定了某某国

14、家级标准等；营销人员突破了多少市场空白；完成了多少销售颤；成功地完成了多少次市场谈判等都是专业成果。,2行为标准的内容,(1)行为模块。影响某类业务工作人员业绩最关键的若干个工作活动 (2)行为要素。描述的是公司期望员工以什么行为方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分，是更小的工作活动模块，一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定的逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律性。 (3)行为标准项。员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。,3任职能力标准的分类,1从职位分析出发，根据工作性质和特点的差异对任职能力进行分类。 2任职能力

15、标准的分类可根据公司的发展而有所变化， 目前公司有如下类别： (1)管理类。 (2)研发类。 软件类； 硬件类。 (3)售后服务类。 (4)营销类。 销售类； 产品类。 (5)生产类。 计划类； 检验类； 调测类； 质量类。,任职能力标准的设计方法,职业化标准开发过程,业务分析,1业务分析,2技能等级区分,每类专业到底划分多少个级别比较合适 专业人员成长的内在规律 区分度,3标杆人物总体分析,（1）选取标杆人物 （2）确定行为要项 （3）确定专业技能要项 找出不同级别标杆人物活动列表中能够体现出不同级别专业水平差异的活动项 根据专业活动对关键能力的需要来确定专业技能要项 （4）确定专业经验要求

16、 企业目前这一类别所有中请人的从业时间现状； 专业工作本身的要求； 同行业其他企业的做法 （5）确定专业成果要求,4标杆人物详细分析,行为要项出来后，就需要进一步分析每个行为要项应该如何一步一步地落实，即编写出具体的行为标准项。在这里就要细到一个一个的行为动作层面上，描述的是具体操作的内容，它们也就是该行为要项的具体的行为标准。,5任职能力标准定稿,企业组织业务专家对职业化标准进行专门的评审。评审会的过程大体是这样的： (1)标准开发小组简要介绍标准开发的整体思路、基本步骤和过程，对开发过程中碰到的特殊问题的处理方法； (2)标准开发小组重点介绍标准的整体构架和内容，对标准中内容的设置理由进行阐述； (3)评审小组的评审点主要包括以下方面： 标准的整体构架是否合理； 标准的内容是否体现了公司人才培训的方向，完整性如何； 标准的可操作性如何,x x公司任职能力水平评价方法,一、评价目的,1通过员工任职能力水平测试和评议，促进员工业务工作的规范化和标准化； 2建立员工的职业发