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1、全面预算管理及精准成本控制 微利时代打造企业竞争力的利器 章 从 大,1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区 2、确立全面预算管理的新理念 3、全面预算管理的流程及组织保证 4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点 5、预算执行过程中的操作要点,全面预算管理课程目录,1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区,缺乏企业战略的指导搞预算 无视市场环境的约束做预算 基于过去、凭空想像地设计预算 在没有价值链分析的条件下实施预算,2、确立全面预算管理的新理念,以企业战略为基础实施预算管理 面向市场搞预算 面向未来和基于活动分解搞预算 基于企业价值链分析搞预算 恰当的假定是预算的基点 考核与奖
2、惩是预算工作生命线 以人为本，关注预算道德,3、全面预算管理的流程及组织保证,全面预算管理的流程及组织保证,全面预算管理的流程 全面预算管理的组织保证 预算委员会的职责 预算编制机构的职责 预算监控机构的职责 预算反馈考评机构的职责,全面预算管理的流程,确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。 预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。 预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。 预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行
3、修订。 预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。,全面预算管理的组织保证,包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构,预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作 预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。 预算监控机构 各业务部门、分厂，预算部，预算委员会 预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部,预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。,预算委员会的职责,审议、确定预算目标、政策和程序； 审定、下达正式预算； 根据需要调整甚至修订预算
4、； 分析预算执行业绩报告； 制定预算控制政策和奖罚制度； 仲裁有关预算冲突等。,预算编制机构的职责,传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点,全面预算管理的编制核心思路与操作要点,预算编制的四大核心依据 编制预算的主要方法 预算的编制流程 主要预算的编制思路与操作要点 预算的调整,预算编制的四大核心依据,企业
5、的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。,预算编制的四大核心依据经营目标,经营目标内容 财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。,预算编制的四大核心依据经营目标,目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则,目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则,编制预算的主要方法,预算编制是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现具有至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定
6、预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。,编制预算的主要方法,中国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。,弹 性 预 算,=,滚 动 预 算,时间,期间1,期间2,期间3,期间n,期间 n+1,预测模型,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,
7、产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制流程,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,预算的编制流程,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,预算的编制流程,销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应
8、的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)； 生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算的编制流程,采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策； 费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务
9、部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。,预算的编制流程,融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。 现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。 预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,主要预算的编制思路与操作要点,销售预算的编制要领 生产预算的编制要领 采购预算的编制要领 管理预算的编制要领 现金预算的编制要领 资本预算的编制要领,销 售 目 标,营业额,零售价,销售量,公司的业务,将来的收款
10、,销售量,价格,售价,折扣,销售队伍,成本,促销活动,行 动 计 划,把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润 接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）,投资的涵义,首先考虑： 研究投资的回报率 考虑投资的风险 同时确保投资： 和公司的总体战略协调 不超预算,投资的决定,预 算 调 整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,预算调整的前提,预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。 预算调整目的：及早发现预算本身的差
11、异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。 调整前提分类： 1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生变化 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重大变化,预算调整流程 预算调整申请 预算调整审议 预算调整批准,预算调整流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算调整事宜,批准预算调整,同意或驳回申请,上报预算调整申请,下达预算调整通知,呈交预算调整申请,预算调整的审批权限： (1) 预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可； (2) 预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。,5、预算执行过程中的操作要点,预算执行过程中的操
12、作要点,预算执行情况的反馈 差异分析 预算跟踪与仪表板 预算的考核,对业务活动进行预算控制,预算 哪里去了？,预算执行情况的反馈,报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,差异分析,总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响,单个产品差异分析,价格,数量,预算价格,实际价格,预算数量,实际数量,价格差异,数量差异
13、,差异的差异,价格差异：（实际价格 - 预算价格）实际数量 数量差异：（实际数量 - 预算数量）预算价格 总差异 ：（实际数量实际价格）（预算数量预算数量） 价格差异数量差异总差异,单个产品差异分析,数量差异：（实际数量预算数量）预算加权单品毛利 以总量计算 价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）实际数量 以每个单品计算 分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量） 预算单品毛利 以每个单品计算 总差异 ：（实际数量实际价格）（预算数量预算数量） 价格差异数量差异分布差异总差异,多种产品差异分析,预算跟踪,=,控制例外,只有有意义的差异才值得分析！,预算,-X% 或-XK元,-X% 或-XK元,
14、预算跟踪的四方面,为什么？,怎么样和什么时候？,谁？,什么？,原则,形式和周期,主演者,分析,预算跟踪,=,衡量为了行动,目标 预算,实际情况,决定,会计,调整行动,调整目标,形式与周期,文件,讨论会议,汇报会议与调整工作,模式化、有评论、文件颁布,每星期，每月的详细计划,经常开会议(每月，每星期),责任中心的负责人 提出调整方案,主 演 者,高层管理,+,责任中心主管,决定和实施调整行动,控制员,预算跟踪的主演角色,准备文件和会议,建议调整行动,跟踪,仪 表 板,仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息 仪表板提供的信息是综合的和明了的 仪表板的功能是让管理者根
15、据所提供的信息采取行动 仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标,仪表板收集信息为了行动,目标,实际情况,衡量 分析 采取调整行动,不是为了改变目标, 是改变轨道以便达到目标！,协 调,和组织协调,总部 仪表板,B部门 仪表板,销售 仪表板,生产 仪表板,行政 仪表板,A部门 仪表板,C部门 仪表板,仪表板的网络应该和组织结构一致, 根据组织结构而定,协 调,横向协调,销售部门 仪表板,北京地区 仪表板,上海地区 仪表板,广州地区 仪表板,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致 一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式, 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则,确 切,最重要的信息,选择最重要的指数,每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板 指数不能太多,最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任,指数的重点应该放在效绩上,确 切,如要控制自己的业务，必须要有信息和指数,驾驶系统,承包业务,资源,业 务,成本,产出,手段、方法,效绩,照明,企业,市场，环境, 构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数,紧 急,通常仪表板的频率都是每个月，不过
