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1、1,2,李泽尧,中国式绩效考核（操作版）,3,4,一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及制度管理的知识,中国式绩效考核,5,6,7,本次课程内容提要,第1单元：利益分配的依据工作要有标准 第2单元：管理的焦点工作的过程与结果 第3单元：判断事实走出考评误区 第4单元：中国式绩效考核做法 第5单元：绩效指标聚焦业务目标及持续经营 第6单元：流程化与接口：量化管理基础 第7单元：量化的本质与方法：突破绩效难点 第8单元：问题讨论与互动,8,第1单元：利益分配的依据工作要有标准,9,管理第
2、一要务：搞好分配组织以利益为纽带,人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21,A-4-李泽尧：超级管理学,利益分配的依据：工作要有标准,10,互动讨论：基本工资由什么决定？,1、学历 2、资历 3、岗位 4、职务 5、工龄,6、年龄 7、政治面貌 8、关系背景 9、基本生活费 10、长相,11,李泽尧：基本工资由基本工作决定,基本工资基本工作 基本工资标准基本工作标准 最低工资标准最低工作标准,12,13,问题：资格老、工资高不做事,案例来源：邓小
3、平的故乡广安工商银行 “为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”,质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补,14,阿弥陀佛！,问题剖析：资格老、工资高不做事,15,专题讨论：固定工资是惰性之源,关键：饱暖思淫欲 保健因素在工资总额中比重不能太高 人不是因为有安全感为工作，而是因为有危机感寻找安全感而工作,相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？,16,打开心门：如何调动人心？,17,18,19,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业 2、无法开除、无法让其待岗国营企业 3、工作没有标准没有对应关系：无条件基本工资 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,20,21
4、,固定工资是惰性之源:基本工资要有依据,22,情景案例：招聘的两道“工序”,23,24,思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血,25,26,27,28,29,管理=自理+代理,自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可控性+创造性 可控性集团公司、总部（管理者）的控制 创造性分公司、部门（被管理者）发挥空间,30,管理=可控性+创造性,可控性：遵行管理者的要求 基本工资 创造性：实现被管理者的业绩 业绩工资,31,管理=买卖+合作,32,33,管理的刀尖责任和利益精细化,让员工为自己工作 1、工商文明：一份付出、一份收获 2、利益不挂钩、流程管理不顺 3、如何用钱可以让人的心最能
5、“闻风而动“ 什么样的工资结构可以让人“关心“,34,企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？,35,缓冲区为什么企业要对能力付酬？,1、减少考核工作量、懒得去进行考核 用一个合同解除与否来进行“总清算”、“算总账” 2、感情管理、面子、人情管理：看在长远合作的份上，你还得做到“说得过去”才行 3、一个公司为什么要做绩效考核，就是因为上述方法效果不好、惰性太大、员工动力不足、积极性不高因为其“考评”或“考核”的周期太长，且，业绩的测量模糊、标准不清晰，不能敏感的、敏锐地反映和体现“多劳多得”。 4、绩效考核是把管理者和被管理者之间的距离拉开、变得更加具有“交易”、“买卖关系”的性质。 5、而，
6、相互承诺（非合同性）、感情管理（而非绩效考核）正是一种“缓冲区”的做法。,36,管理的刀尖激励机制与问题解决的动力,案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？ 案例：如何让员工有持续的工作热情？ 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 开会为什么吵架游戏规则为什么建立不起来 利益驱动没有需要的员工很难是一个好员工,37,第2单元：管理的焦点工作的过程与结果,38,1、以事为本,达成目标是硬道理,39,40,41,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,42,绩效是结果，不是过
7、程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,2、出发点过程结果模型,管理准备,介入过程：管理者的智慧,43,出发点、过程与结果,44,出发点：只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错,启示与结论,作为出发点的“态度”只能被“判断” 作为出起点的“能力”只能被“评估”,45,业绩从结果端看问题、达成目标是硬道理 绩效不是过程 业绩是结果 业绩是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务,3、什么是业绩、什么是绩效,反推法：拿什么来回话可交付成果 输入输出：需要我做什么、我能得到什么？,46,北京某上市医疗器械
8、公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”,案例：地区不同市场难度不同,47,48,准确精确尖刀式思维习惯,管理的焦点：个人与企业的交集,1、绩效考核本质上是一种劳动合同 2、绩效考核与人事考评之别 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,绩效不是态度，绩效不是能力,49,4、结果导向：过程40%+结果60%,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： 过程40%+结果60%,案例：,50,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：“结果导向”,51,第3单元
9、：判断事实走出考评误区,52,案例：老公为什么叫她“滚”？,女人告诉她老公说：“在搞公司的钱、吃回扣”。老公叫她“滚！爬远点！” 我问她：“你有事实依据、有证据吗？” 他说：“没有，可是后来事实证明我没有说错啊！” 我告诉她：“后来是后来，有事实依据再说话不迟啊”,53,54,55,结婚是赌博？因为：判断有风险,1、未来不确定胆大才能结婚 2、相对象是相马 3、能力和态度属于判断的范畴 4、结婚是赌博？判断有风险,56,案例：毛泽东有个好学生,57,启示：,判断有风险！,58,59,主观评价只能拍脑袋,1、中国人太在乎手下、他人的态度 2、业务员抱怨客户不听解释挂断电话 3、中国人喜欢讲态度：
10、态度决定一切 4、可是，你要怎样对“态度”进行打分,60,案例：新加坡球员没有斗志？,北京奥运会赛场：新加坡乒乓球员失利连输4球。 此时，评论员讲解说：新加坡球员没有斗志。 请问：这样的评价合适吗？公正、客观吗？,61,谢亚龙在总结会上说道：“输给日本的那场比赛，你们要精神没精神，要斗志没斗志，要技术没技术。这是为什么？”同时谢亚龙还拿出07年世界杯比赛做例子，他称：“去年世界杯八强输给挪威，但那场比赛输得壮烈，场面也占优，而现在呢？” 2008-08-20 07:12 来源：北青网体育,案例：谢亚龙怒称女足为三无产品,62,没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不
11、说人 那个人后不被别人说 背后说：没事可以理解 当面说：有事侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！,没有人喜欢被别人评价,63,直线主管反感 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。,结论：主观评价之误,64,判断之误：传统绩效评估之困,评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉原因：利害关系；人情分 问题二：集中趋势的误区原因：搞平衡；方法或程序错误 问题三：光环效应 问题四：近期效应 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论,65,结论：判断事实,态度、能力“或许真的基于事实、但
12、却在事实之外”的一种推断和判断。,66,做法建议：数据代替判断,客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断,67,态度只能被判断、能力只能被推断,1、态度只能被判断、不能被考核 2、能力只能被推断、不能被考核,68,69,70,71,72,73,专题： 区别绩效考核与人事考评,B-11-区别绩效考核与人事考评,74,第4单元：中国式绩效考核做法,75,76,77,78,佣金（结果奖金）的本质,79,过程与结果的关系决定了考核的重点,80,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,81,聚焦过程和结果,传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点
13、的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！,82,第5单元：绩效指标聚焦业务目标及持续经营,有效目标分解落实目标的技术,83,84,85,案例：岗位执行副总 姓名王文杰,86,案例：岗位执行副总,87,88,什么是绩效目标与手段,89,90,91,KPI的第二个维度向后：下工序是客户,从客户端思考问题，就简单了绩效是： Q品质 C成本 D交期 S服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反
14、推回去，你就一定找得到。,92,93,绩效是工作流程中各个环节的输出值,94,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,组织是一张由工作链条组成的网,95,岗位是一个或多个角色的组合,96,KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营,KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。,97,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如： ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部
15、门考核,98,99,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,方法：B-4-管理者核心能力：策划与计划,KPI指标设定的指导原则,100,第6单元：流程与接口量化管理的基础,101,管理的纵、横向,102,103,104,105,106,把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有,李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”,107,接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,108,案例：消费刷卡,北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张
16、单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？,109,110,111,112,第7单元：量化的本质与方法：突破绩效难点,113,管理=维持+改进,70-90%维持明确指标：职能部门-服务+直线部门-业务 10-30%改进发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试,114,115,116,对过程规范部分，特别注意 （1）下工序参与拟定 （2）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分） （3）与钱有关人们才会真正认真去拟定 （4）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。 领导检查：未发现即为满分,下工序
