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1、 中小企业薪酬设计过程中如何有效应用外部薪酬数据几乎所有的企业都把建立一个既能充分调动员工工作热情，提高组织绩效，又能使企业人力成本支出保持在合理范围之内的薪酬体系作为企业薪酬设计的目标。这就需要我们在薪酬体系设计时，充分考虑薪酬体系的公平性、竞争性、激励性和经济性。实际操作中，可以通过绩效管理来体现薪酬的激励性，通过薪酬总额预算控制来保证企业人力成本的经济性，这些都可以从企业自身角度加以解决，而薪酬的公平性和竞争性，除了要与企业自身的薪酬策略结合以外，还要与外部薪酬数据有效结合，在内部公平的基础上，体现外部公平和竞争力。如果没有客观、有效的外部薪酬数据作为参照，薪酬体系也就失去了公平性和竞争
2、性的基础。既然外部薪酬数据如此重要，那么如何获取外部薪酬数据，如何对外部薪酬数据进行筛选验证，如何将外部薪酬数据应用到企业薪酬设计中来，成为许多中小企业特别是民营中小企业面临的难题。大多数企业往往是通过购买薪酬报告或者是聘请专业机构进行调查的方式来获取外部薪酬数据，但这种方式会受到企业所在行业细分、地区间差异、外部数据样本选取等因素的影响，其数据并不一定完全符合企业实际情况，而且企业还要为此支付一笔不小的开支。下面将以 A 公司为例，向大家介绍一种简单实用的操作方法，来解决企业外部薪酬数据选取和应用问题A 公司是一家纺丝企业，产品质量在业内属于上等，市场前景乐观，但公司自 2009 年开始，员
3、工流失率开始加大，尤其是老员工的流失，让企业的管理人员忧心重重，根据人力资源部的调查，员工离职的主要原因是工资低，但人力资源部也指出，每个员工对工资的期望值不同，其参照的外部薪酬目标值也不一样，以那些外部薪酬数据作为参考，如何与企业内部薪酬对接，成为 A 公司薪酬设计中的一个难题。 我们认为，要想建立能与外部薪酬对接的薪酬体系，应按如下步聚操作：一、 前期准备工作有效应用外部薪酬数据，前期要做好两项工作：1、 内部职位评估。所谓职位评估，就是使用统一的、事先确定的规则和标准，对企业各岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间具有对比的基础。职位评估的结果是将企业各个岗位按
4、职级列出职位矩阵，用于确定岗位间的相对价值，解决企业岗位排序的问题，评估的分数越高，级别就越高。2、 关键岗位外部薪酬数据的收集。此项工作应由人力资源部负责，调查范围可以是能够被企业参照的地区或行业，在收集某一岗位外部薪酬数据时，要至少分三个薪酬水平取值，即市场 75 分位（较高水平）、50 分位（平均水平）、25 分位（中下水平）。收集外部薪酬收据的途径主要以下几种：第一，通过网站、报纸、出版物进行数据收集；第二，通过问卷进行调查；第三，通过员工招聘和员工离职过程中的面谈进行收集，了解相关岗位的外部薪酬情况。二、 对外部数据进行分类整理在外部薪酬数据收集过程中，所得到的都是一些零散数据，这些
5、数据还不能直接 应用，需要进行分类整理。首先要剔除外部数据中偏离度较大的数据，然后将这些岗位与企业内部岗位等级相对应，并按照从小到大的顺序排序（表一）。外部薪酬数据对应裕鑫岗位 级别 75P 50P 25P仓储装卸工 1 16800 15000 12000保安员 22000 20000 15000驾驶员 24000 20000 16000仓管员219500 16800 14500跟单员 21600 18000 15000质检班长 20000 17500 15000包装班班长320000 17500 15000信息部经理 72000 68800 645006 （表一）三、 对外部数据进行回归分析
6、我们在做外部薪酬数据收集的时候，只是对部分岗位的数据进行采集，并不能涵盖企业内部的所有岗位，而且其可靠性还要进一步验证。这时就需要对这些数据进行回归分析。首先，利用 excel 的图表功能，绘制外部数据的散点图，坐标轴上每一个外部数据都对应一个职级。然后根据散点的分布，绘制出散点的指数分布曲线，求出指数分布公式和方差（如图一） 。这样，就能得出一张完整的外部薪酬曲线分布图，从统计学角度看，当方差大于 0.7 时，相关数据既可以被采用。（图一）使用回归分析的好处有二方面，一方面，回归分析中拟合的趋势线，是所有外部 数据分布的一种规律，可以大大减少单个数据所造成的误差；另一方面，根据拟合出的薪酬曲
7、线公式，可以求出任意职级的外部薪酬水平的分布值（表二），能够弥补外部薪酬数据调查过程中取样的不足。外部薪酬数据职级 75 分位 50 分位 25 分位1 14054 12316 10263 2 17600 15163 12386 3 22040 18669 14947 4 27602 22986 18039 5 34566 28301 21770 6 43288 34844 26273 7 54211 42901 31707 8 67889 52820 38265 9 85019 65032 46180 10 106471 80069 55731 11 133337 98582 67258 1
8、2 166980 121375 81169 13 209113 149439 97958 （表二）四、 确定公司薪酬设计水平有了外部薪酬之后，接下来要做的就是将企业内部薪酬与外部薪酬水平进行对接，在对接之前，首先要根据企业的战略确定公司的薪酬策略。根据企业的行业及发展战略的不同，企业薪酬策略可分为四种，即领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。领先型策略，其薪酬往往会采取大于市场 75 分位水平；跟随型策略一般会采取市场 50 分位水平；滞后型策略一般采取市场 25 分位水平；混合型策略则是根据企业对不同类型人才的需求，采取不同的市场水平，这一薪酬策略也被大多数企业所接受。A 公司经过
9、战略研究，决定采取混合型薪酬策略，在设计薪酬水平时，针对不同职级，选取不同分位的外部薪酬数据参考值。外部薪酬数据职级 75 分位 50 分位 25 分位 薪酬策略 选取值 设计值1 14054 12316 10263 12316 11295 2 17600 15163 12386 15163 14373 3 22040 18669 14947 跟随选取 50 分位18669 18290 4 27602 22986 18039 22986 23274 5 34566 28301 21770 28301 29617 6 43288 34844 26273 34844 37688 7 54211 4
10、2901 31707 42901 47959 8 67889 52820 38265 跟随选取 50 分位52820 61029 9 85019 65032 46180 85019 77661 10 106471 80069 55731 106471 98825 11 133337 98582 67258 133337 125757 12 166980 121375 81169 领先选取 75 分位166980 160028 选好参考值之后，需要对选取值的散点图进行二次回归，得出公司薪酬曲线（图二），根据薪酬曲线公式，求出 Y 值，即公司薪酬的设计值。（图二）五、 确定薪档首先，以设计值作为中
11、值，根据不同的职级，确定各级别的薪级幅度，一般在 20%-150%之间，级别越高，级幅越大级幅度（带宽） 岗位类型60 1-2 级70 3-6 级75 7-8 级80 9-10 级90 11-12 级设定好级幅后，还要设定薪档，薪档的设计应体现出对员工的激励性，即要让优秀的员工有上升空间，又要为新员工定薪留有余地，要尽可能多的将员工现有薪酬包括其内。最后，根据设计值、级幅、薪档，计算出各薪档的具体薪酬数额，得出薪级薪档表（表三）年度薪酬总额薪级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档1 9058 9796 10594 11457 12391 13400 14492 2 1153
12、8 12478 13494 14594 15783 17069 18460 3 14152 15461 16890 18452 20158 22022 24059 4 18027 19694 21515 23504 25678 28052 30646 5 22963 25086 27406 29940 32708 35732 39037 6 29250 31954 34909 38137 41663 45516 49725 7 36581 40157 44082 48392 53122 58315 64016 8 46596 51151 56152 61641 67667 74282 81544 9 58294 64294 70911 78210 86260 95138 104930 10 74255 81897 90327 99623 109877 121186 133659 11 91324 101635 113110 125881 140094 155912 173515 12 116328 129462 144079 160347 178451 198599 221023 （表三）通过以上操作，企业就可以将零散的外部薪酬数据与企业内部岗位价值相结合，充分体现薪酬的外部公平和内部公平。
