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1、主題：中小企業如何做好海峽兩岸的企業經營管理第三部分：管理在中小企业经营上的重要性管理是一个企业可持续发展的命脉，提高中小企业的管理水平能够促进企业发展壮大，进而巩固我国的国民经济的基础。一、中小企业发展中管理的重要性分析（一）市场经济环境下中小企业需要通过管理带来寻求突破我国加入世贸组织以来，新的商业形态不断涌现，电子商务、网络时代的到来对中小企业而言既是机遇也是挑战，对于中小企业而言引进新技术、新资本、新理念较为容易，唯有在企业管理的提升上，没有近路可走，这是急需解决好的问题。（二）价值多元化的社会迫切要求中小企业管理体制创新中国改革开放的政策使人们的价值观日趋多元化。社会成员学历的普遍提
2、高，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式，自我成长的方式比以往更强调个人价值，要求企业管理更具人性化。另外，开放的社会也促进了价值观的多元化。这些变化对企业管理体制的影响，着重体现在员工培训和激励上面。（三）中小企业提高管理水平与人才战略密不可分科学技术是第一生产力，人才又是其中的重中之重。与时俱进的企业管理方式才能，吸引人才，利用人才，留住人才，发展人才。中小企业在人才不足的同时，本身又存在管理人才、技术人才和高级技工大量流失的问题，人力资本流失导致的风险巨大：不但损失在职培训投资，而且跳槽人员带走了技术、市场甚至商业秘密，影响了企业的正常生产经营和冲击了正常的劳动关系，从而提升了其它
3、企业技术开发能力、管理水平和拓展市场能力，将本企业推入更加激烈的竞争环境。因此提高企业管理水平是获得人才的关键因素。二、中小企业管理存在的问题（一）认识人才和激励人才的观念欠缺我国中小企业的领导相对大型企业的领导来说多方面素质都比较差，他们对于人才是企业的核心竞争力意识不够强，在招人、用人、留人几个方面做得不够好。主要表现在：1、人才观念淡薄，对人力资源管理重视不足人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多中小企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么，虽然改革30年了，但一些中小企业仍然延续计划经济时期的管理思想，表
4、现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。2、人才管理培训、专业培训等继续教育形式力度不够很多企业经营管理者明确表示平时很少接受管理培训，由此造成管理者经营管理方式粗放，停留在以往计划经济时代的行政命令式的管理模式。有高达1/3的员工只接受过简单的岗前培训，他们往往通过简单的培训就进入陌生的工作环境，这对员工尽快融入工作环境，熟练的开展工作带来隐患。3、员工的需求不能从多方面满足，难以留住人才对人才的高度重视是21世纪经济的显着特征，现代企业的竞争在本质上是人才的竞争，人是一种复杂的社会性动物，需要的层次是多种多样的。许多企业的管理者认为有钱便有人，认为只要公司给员工比别的公司更多的薪酬、奖金
5、，员工就会努力为企业工作。还有些企业主总认为给员工发放较高工资，所以有权要求员工对企业忠诚，而员工既然领了工资就应该对企业服从和忠诚。同时对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例，严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中的人才支持力度不足，在工作中一切以经济利益为标准，恶化同事关系，企业的人际关系一片冷漠，最终使企业人才流动风险增加，引起人员离职。调查数据显示关键员工的离职率为5%-10%。上到企业总经理下到关键员工，普通员工都没有持有公司股份，这样一来员工对公司的归属感和责任感就大大减退，员工没有形成公司是我家，公司命运与个
6、人命运息息相关的思想。（二）企业内部沟通交流不畅，外部咨询渠道不足。企业的高层管理者不愿放权给相应的职能员工，企业职能层级式的组织机构和封建的管理方式严重削弱了员工参与企业管理的积极性，不能调动员工工作的积极性和创造性，阻碍了企业的发展。（三）企业文化和企业形象的建设比较滞后企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。三、提高我国中小企业的管理水平（一）更新人力资源管理理念，尊重员工作为企业
7、的管理者要充分认识到人才是企业的可再生资源、可持续资源，更是企业的无形资本，人才可能给企业带来无可估量的效益，大型企业在企业发展的中重视人才，作为中小企业更应该树立现代人力资源管理理念，把人才战略放在企业管理中的核心地位，真正树立“以人为本”的企业管理思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥他们的潜能，激发他们的热情，不断增强企业的向心力和凝聚力。（二）建立健全企业员工职业教育培训体系加大对人力资源投资力度对中小企业来说非常重要，然而目前中小企业由于自身没有建立相应的员工职业教育培训体系，没有给员工参与培训创造条件，而员工可以参加培训的途径和机会比较少，在职教育也难保其质。中小企业如果建立健全企
8、业员工职业教育培训体系，则可以根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和要求，进而明确地对员工进行在职培训和教育，使其尽快适应工作岗位的要求。中小企业人力资本投资针对性强，并能使投资很快见效，用培训后劳动生产率的提高迅速补偿人力资本投资的成本。（三）完善人才激励机制，逐步建立人才绩效评估和约束机制马斯洛的需求层次理论指出，个体具有五种不同的需求，从低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求, 在不同的时期个体的需求水平是不同的，中小企业要根据员工的不同情况，有目标的满足员工的不同需要。第一，在新员工刚进入企业时，可以对员工进行职业生涯教育，把职业生涯教育作为人才战略的一
9、个重要组成部分。第二，“人尽其才”员工只有位于自己最重要的岗位才能发挥其最大效用，企业可以根据不同员工的不同特点，安排合适的岗位，进行岗位轮班制，最终确定每个员工最适合的岗位。第三，建立一个公开、公正、公平的企业内部竞争机制，让有能力的员工在较短的时间内获得较大的晋升机会，激励员工，使员工与企业同呼吸、共命运，真正关心参与企业的发展。（四）树立企业形象，培育企业文化通过管理咨询，进行合理的企业形象设计，培育企业文化。通过各种媒体和广告的宣传对企业产品和形象的包装。良好的企业形象和企业文化不仅有利于提高企业在社会上的知名度，更有利于增强员工的忠诚度，和企业内部的凝聚力。企业文化是一种价值理念，是
10、“以人为本”的企业管理思想基础，优秀的企业文化可以把大家团结在一起，发挥出团队的作战优势，形成巨大的凝聚力、渗透力、向心力等，会在企业中构筑起看不见的深厚根基，并显现为企业的一种人格力量。中小企业没有大企业那样的稳定性，员工的频繁流动使得原有企业文化不断面临新问题。一个企业如果文化意识混乱，多元性文化中难以找到实质性的一致，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，这个企业就难以发展。所以，中小企业应根据本企业发展的具体情况，从实际出发，制定文化整合的目标和措施，运用多种方法，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式。第四部分：TQM（方针管理、日常管理、品管圈）的导入与落实
11、1、推行 TQM 活动的动机与目的 推行动机分为外在环境和内在环境双重原因，具体为：外在环境 人民币升值 宏观调控 加入 WTO 原材料价格提升 工资成本提高 同行竞争 社会品质要求高 产品生命周期缩短及加速新产品开发内在环境 员工流动率高 返工返修不断 品质观念薄弱 团体精神不强 中基层干部待提升 KKD（经验、感觉、胆识）管理模式 人才储备不足 生产事故时有发生 生产过程七大浪费（等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费 ）目的提高工作效率、稳定增强品质、降低成本、落实归属感、凝聚公司的向心力，提升公司的企业文化；最终达到以人为本。2、
12、推行 TQM 的影响与效益有形效益A.效率：平均年增长为 5-7%左右，且连续三年逐步提高；目前平均效率为 95%以上。B.品质：一次合格率目前达到 98.5%，且趋于稳定保持在 96-99%,更可贵人为不良事件2件/月C.安全：导入 TQM8 年多以来，累计工伤事故 5 起，达到年目标1 件/年。无形效益A.四个能力：团队协作能力、解决问题能力、口头表达能力、自我管理能力B.三项意识：问题意识品质意识改善意识C.两份成就：提高成就感、落实归属感D.一套价值：QC 手法学习及终身运用3、TQM 推行的经验与见解基层培养兴趣、使其有成就感、定期给予培训、每年举行发表会、组织观摩学习中层理解、支持
13、、配合、辅导、关心、爱心高层方针明确、理解、支持、重视、实施、决心、耐心、关心4、结论TQM 运行一定要踏实、落实；具体要注意以下几点： 认识 TQM 活动（由来、目的、意义及作用等） 各阶层角色要明确（高层、中层、基层） 导入时，TOP 方针要明确（结合公司方针目标） 组织化的推动（订办法、设事务局） 无形成果重于有形成果 改善善与维持并驾齐驱（持续不断转动 PDCA） 与标准化，教育培训相结合（定期培训修改标准） 保持 TQM 精神做法：持续不断，改善实际运作行动（板报、各种竞赛、发表会等）第五部分：人才培育与经营效率21 世纪企业可持续发展最重要的要素之一肯定是人才。2010 年在走方的
14、企业中多数HR 经理谈到最多的就是缺人、人员流动率高。如何才能更有效的识别人才、培养人才、留住人才、真正发挥人才的作用，已经成为企业可持续发展中不容忽视的问题了。对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是必不可少的一部分。在麦当劳的企业里，有超过 75%的餐厅经理、50% 以上的中高阶主管、以及 1/3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在杰克韦尔奇执政的 20 年内，接受他培训的中高级管理人员达到 2.7 万人次。松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业
15、。麦肯锡公司对离职原因做过一个调查，结果前三大原因是：工作和成绩得不到充分的认同和肯定、在公司里得不到充分的沟通和信息、没有发展的机会。Right Management与 Manpower（中国）进行了一项有关员工归属感和保留率的调查，结果表明：70%的人力资源主管认为，员工离开企业的最主要原因是为了寻找更好的薪水或福利。然而来自候选人提供的三大离职原因分别是：我的老板没有能力，未能发挥我的能力占 68%；公司提供的空间和成长机会不够占 43%；更好的薪水/福利占 15%.从以上三个国际化的大公司的案例和两个调查结果我们不难看出，在企业发展的道路上，一方面作为管理者应掌握识人、用人、育人之术，
16、另一方面还应让员工有更多的成长空间。近十年来，各企业也看到了员工能力提升的重要性，将高层管理人员送到各大院校的 MBA & EMBA 去进修，对于基层、中层管理人员用请进来和送出去的方式进行培训，应该说从中也收获了不少，但也有不少企业发现，培训做了不少，但真正被运用的却屈指可数。在质量管理培训指南（ISO 10015）中总结出了一个关于培训的系统：企业的培训需求应是根据企业的愿景、策略、营运计划和企业目前的现状存在的差距进行分析，同时分析员工的能力及员工个人发展的规划，从而形成一份真正对企业及个人发展有用的培训需求；再根据培训需求去开发课程、执行培训工作，最终做相应的培训效果评价、考核。从培训需求的调查和识别到培训的设计与执行，以及最后的培训效果的评估，这是一个紧密相接的系统过程，只有过程的每个环节都做好了，才能真正保证培训最终目的达成。对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是至关重要的，因为企业要实现可持续发展，必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企
