项目管理基础第二章课件

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1、教 学 内 容,第1节 项目组织概述,第3节 项目型项目组织,第2节 职能型项目组织,第4节 矩阵型项目组织,第5节 选择项目组织形式,教 学 目标,理解项目组织概念,掌握项目组织的分类形式及优缺点,教 学 重点,项目组织形式的分类及特征,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,2.1 项目组织概述,组织,组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。,2.1 项目组织概述,组织的概念及形成,为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。,一般组织的特点,

2、项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,2.1 项目组织概述,项目组织的概念,项目组织,1.临时性,2.因任务而设置,3.灵活性与柔性,4.项目经理的作用,6.组织成员忠诚度不够,5.强调团队的协作,2.1 项目组织概述,项目组织的特征,项目组织管理的境界与要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,2.1 项目组织概述,一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型、项目型和矩阵型。 不同结构对组织中的项目管理有影响。 以上述三种基本的组织结构模式为基础，可

3、以推衍派生出其他形式的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。,2.2 职能型项目组织,为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。,2.2 职能型项目组织,职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是

4、项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。 特点： 管理层次分明，高中基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调；,2.2 职能型项目组织,11,项目协调层次,优点： 人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,2.2 职能型项目组织,思考： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说

5、。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。 “没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。 “你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ,2.2 职能型项目组织,缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用

6、： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目,2.2 职能型项目组织,以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。,特点： 集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目； 项目经理对成员有完全的控制权； 项目组织类似于总公司下的分公司；,2.3 项目型项目组织,16,优点： 项目经理对项目全权负责； 目标明确单一； 沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； 成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决

7、策得以加快； 结构严谨，权责明确，利于统一命令； 能充分发挥团队精神；,2.3 项目型项目组织,缺点： 资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； 成员聘用时间长； 对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； 项目结束后成员安排困难； 应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目 举例：申奥,2.3 项目型项目组织,在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。,一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多

8、成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。 特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。,2.4 矩阵型项目组织,20,弱矩阵式组织,项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。,2.4 矩阵型项目组织,强矩阵式组织,项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。,平衡矩阵式组织,取决于项目经理和职

9、能经理的相对力度； 项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等； 职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。,2.4 矩阵型项目组织,例：在矩阵式管理之下，项目经理应如何取得项目所需的人力资源? A.指令职能部门经理提供所需的人力资源 B.从执行组织外部招聘尽可能多的人力资源 C.直接向职能部门中的员工发出加入项目团队的邀请信 D.与职能部门经理就所需人力资源进行谈判,优点： 项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成； 可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才； 减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。 反应快速灵活。 增加了决策层对项目的信任矩

10、阵式组织中会有来自行政部门的人。 可平衡资源以保证多个项目的完成。,2.4 矩阵型项目组织,缺点： 易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源 项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； 违反统一命令原则 应用： 适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。,2.4 矩阵型项目组织,三种职能结构的应用,1、职能型结构 主要由一个部门完成的项目 技术上比较成熟 2、项目型结构 开拓型风险比较大的项目 进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3

11、、矩阵型结构 前提：用在管理规范、分工明确的公司 一般用作跨职能部门的项目,组织形式对项目的影响,全职,全职,兼职,兼职,兼职,项目行政管理人员,项目经理 计划经理,项目经理 计划经理,项目经理 项目主任,项目协调员 项目负责人,项目协调员 项目领导人,项目经理常用头衔,全职,全职,全职,兼职,兼职,项目经理任务,85100%,5095%,1560%,025%,几乎没有,全职工作人员比率,很高甚至全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权限,强矩阵式,平衡矩阵式,弱矩阵式,项目式,矩阵式,职能式,组织形式 特征,2.5 选择项目组织形式,下表通过对不同组织形式中的关键因素进行分析

12、，说明不同组织形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织形式就可以根据项目条件的约束而确定。,2.5 选择项目组织形式,强,中等,弱,时间限制性,弱,中等,强,对外部的依赖性,强,中等,弱,对内部的依赖性,单一,中等,各种各样,客户类型,高,中等,低,重要性,大,中等,小,规模,长,中等,短,持续时间,高,中等,低,复杂程度,新,复杂,标准,所用技术,高,高,低,不确定性,项目式,矩阵式,职能式,南宁国际会议展览中心 项目实施组织结构设计案例,南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）,会展中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理,工程部 （7人）,对

13、业主方组织结构的思考和建议,现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实 施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。 应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重 要内容之一。 业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一 部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。 建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将 来建成后运营系统的平缓过度。,在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这三种组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式。 项目经理的经验在项目结构的选择方面具有一定的影响。一个成功的项目组织结构要求项目经理具备作为总经理的广泛经验，为了领导整个项目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。 同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。,2.5 选择项目组织形式,