采购成本管理-5

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1、采购成本管理,工作任务和要求,学习目标,导入案例,一家饺子馆的物流管理 3年前，胡某在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。不少周围的小区住户常来光顾小店。胡某说：“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。” 刚开始卖出一份10个烤饺，定价为5元，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约0.2元。虽然存在价差空间，可是胡某的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，每个饺子的成本都接近0.4元了。 胡某很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当

2、于亏损了100元左右。 盈利的关键在于控制采购数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握，做少了，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了，就要剩下。后来胡某又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。 麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。胡某咨询了一些物流专家，专家说这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。因而想出如下解决方法：,(1) 面粉每天的用量比较大，但是不管包什么馅儿都得用面粉，所以这部分的需求量相对比较固定，面粉的采购量也容易掌握。 (2) 饺子馅每天的需求是变动的，饺子馅的原料要根据头天用量进行次日的预测，然后根据原料清单进行采购。

3、一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量，以此来减少剩余。 (3) 想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力。比如用餐高峰期大概在每天12:0013:00和19:0020:00这两个时段，胡某就选择在11:0011:45和18:0018:45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。 (4) 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡某就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。 胡某做了3年的水饺生意，

4、从最初每个饺子分摊大约0.2元的物流成本，到去年的0.05元，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到了有效控制，大约在0.02元，主要就是采购人工、运输车辆的支出。,本章主要内容,（一 ）采购成本分析,1 供应价格分析 2 采购成本的构成 3 降低采购成本的方法 4 价值分析在采购中的应用,1 供应价格分析,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。 供应价格的高低直接关系到采购企业的生产成本，确定最优的供应价格是采购成本管理的一项重要工作。 因此，在确保满足其他条件的情况下，采购人员应该力争最低的供应价格。,供应价格分析包括： 一、

5、供应价格的影响因素分析 二、采购品的价格评估方法 三、利用“逆向定价分析”分解供应商成本,一、供应价格的影响因素分析,二、采购品的价格评估方法,三、利用“逆向定价分析”分解供应商成本,“逆向定价分析”是指买方根据供应商所报的商品价格，通过逆推，将价格分解成各个主要组成部分：如物料、人力、生产制造费用和利润等不同成本项，然后判断分解后的成本项是否合理。 有了成本估计，买方在与供应商进行价格问题的谈判时，就可以占据主动，从而找到潜在的成本节约源泉来降低价格。这是采购人员必要的技能之一。,价格的分解,2 采购成本的构成,二、学习曲线,1.学习曲线的含义 学习曲线是由经验而来的一个概念，当重复生产许多

6、产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。 那么采购为什么要关注学习曲线呢？如果供应商在履行采购合同时，取得了学习进步而采购商并没有把进步考虑在内，供应商就会获得由于学习进步而得到的全部收益。如果买方也考虑了学习曲线，则可以和卖方讨价还价，获得这部分收益。,2学习曲线的学习效益,例如，一个曲率为90%的曲线意味着如果生产的产品的累积量翻倍时，生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的90%，如图1和表1示。,图1 曲率为90%的学习曲线图,表1 某产品学习曲线效益,（曲率为90%的学习曲线）,3 降低采购成本的方法,一、采购成本对企业利润的影响 根据统计资料显示，在制造企业中，

7、对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占到销售收入的4070。这就意味着采购支出吞噬着极高的毛收益。采购成本的节省，对企业的利润有重大影响。 下页表2，表示的是某企业中采购的杠杆原理。（单位：万元）,表2 采购的杠杆原理,分析,从表2的前两列，可以看到，某企业当前的销售额是100万元，采购花费的金额是60万元，所需劳务费和员工工资是10万元，所需一般管理费是25万元，企业当前的利润是5万元。 如果该企业希望把当前的5万元利润增长到10万元，它可以怎么做呢？ 仔细分析可知，相对来说，降低8%的采购成本对于大部分企业来说更为可行，因此采购成本的降低对企业利润有很大的影响。,二、降低采购成本的方法,

8、4 价值分析在采购中的应用,一、价值分析的产生 价值分析( Value Analysis，简称VA)是1947年由美国通用电气公司( General Electric CO)所创，该公司采购部主任L.D.Miles利用价值分析成功地解决了短缺物资的代用问题，随之创立了价值分析学说。 二、价值分析的含义 通常有这样一个现象，人们在购买一个产品时，希望该产品具备某些功能时，同时也希望所花的费用越少越好。企业在生产某产品时也有同样的道理，希望以最低的总成本实现产品预期的作用和性能。,“价值分析”中的“价值”，就是指产品的功能（或性能）与成本之间的比例关系。一般可以用以下公式表示： 价值=功能（或性能

9、）成本 价值分析就是对产品的功能（或性能）和成本进行分析、核算，达到以最低的成本获得产品的主要功能的目的。 那么如何提高产品的价值呢？,根据上面价值计算的公式，可以采取以下策略： （1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值。 （2）功能不变，降低成本，提高价值。 （3）功能有所提高，成本不变，提高价值。 （4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。 （5）适当提高成本，大幅度提高功能，提高价值。,三、价值分析在采购中的应用,价值分析可以通过对采购物品的功能和成本的分析，来正确选购物资，在保证所获得功能的情况下，尽可能花费最少的采购成本。 降低物资的使用费用是价值分析的另一个目的。购置费用容易引

10、起人们的重视，而使用费用往往被忽视。例如，有的物资购置费用低而使用费用及寿命周期费用却较高，价值分析则要求整个寿命周期费用降低到最低限度。,（二） 采购价格,1 获取与选择采购报价的方法 一、获取与选择报价的流程 获取与选择报价的流程如图2所示。图中标出的即为获取与选择报价的八个主要步骤。 从上图可以看到，在获取与选择报价的八个主要步骤之前，还有几项预备工作。 主要包括： （1）设定供应目标和优先级。 （2）分析供应市场。 （3）定位采购品项。 （4）确定特定品项的供应策略。 （5）识别的评估潜在供应商。,图2 获取与选择报价的流程,二、获取报价的方法,非正式,询价一报价,正式招标,电子市场,

11、如：打电话订购、浏览供应商的网站在线订购等。,如：向供应商发出书面（或电子的）询价，邀请供应商提供报价。,向潜在的投标人传递需求信息，然后按规定的方法记录和评估供应商的报价。,基于互联网的市场，进行 网上采购、 电子式拍卖等。,2 确定采购价格的方法,本章小结,本章首先介绍了什么是供应价格、供应价格的影响因素以及供应商成本分析方法等，然后详细介绍了什么是采购成本、采购成本的构成以及学习曲线。鉴于采购成本对企业利润有重大影响，本章详细介绍了常用的降低采购成本的方法。最后介绍了正确获取与选择采购报价的流程、方法以及如何确定采购价格。学生应该认识到对采购成本进行管理和控制的重要性，学会对采购成本进行

12、管理和控制的常用方法。,案例分析,从采购入手降低成本 某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不太重视。然而，当经济开始回落、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理，采购方面无疑是降低成本、维持利润的首要突破点。 该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。 为了寻求更佳的节省效

13、果，该公司开始转向其主要采购商品，如原材料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。结果显示：在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷，具体表现在以下几方面：,(1) 公司采购的谈判效率非常低。人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心，采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原材料，而不是去寻找每种原材料的最佳供应商 (2) 公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。 (3) 公司缺乏将营销及购买部门制

14、度化地集合在一起的机制。这也就意味着公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。 (4) 公司节省成本的机制不灵活。即使当采购经理发现了节省成本的机会(如可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地采取措施。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。 当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理，处理方法如下： (1) 设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6西格马指标对竞争对手的情况进行了比较。例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂

15、贵得多，而高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事实上一道工序就足够了。,案例分析,除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签(前后各一张)，事实上只用1张也已足够。最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。 (2) 建立了一套积极的谈判方式。采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应

16、商成本的相互比较并对供应商的成本结构作深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。,例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的，对该供应商而言这一定价确实已是不能再低了。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究。 研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品。公司同样对某家“一站式” 供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。经过对其他纸业及印刷业厂家成本的研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格。 这些工作的结果使公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。,