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1、2009管理咨询师章节复习大纲（大纲由广西企业联合会提供-据说由北京传真过来，大纲内容由黄小燕根据李梅提供资料粘贴而成。时间匆忙，如有错误请告之修改，谢谢）第一章管理咨询概论一、管理咨询特点及分类：1.管理咨询6特点：科学系、创新性、有效性、独立性、合作性、长期性。2. 管理咨询分类分类方式按咨询对象分按合作方式分按企业内部业务与管理职能分管理咨询分类企业、事业单位、社会团体、政府机构的管理咨询项目咨询、长期咨询战略、组织、流程、人力资源、财务、企业文化、信息化、采购与供应链、生产与质量、市场营销等二、管理咨询的基本程序包括四阶段：（1）业务洽谈（2）诊断（3）改善方案设计（4）实施指导与项目
2、总结三、业务洽谈的预备调查1.任务和结果：（1）据客户要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题（2）把握咨询项目的范围和质量要求（3）了解客户进行变革和有效解决问题的潜力2.准备事项：选派人员、人员技术准备、和客户联系约定预备调查的工作。3. 基本过程：（1）与客户领导沟通（2）参观现场（3）收集必要的资料（4）询问调查（5）信息的汇总、整理、分析4.注意事项：（1）咨询人员应具备较为全面的知识（2）咨询人员要验证客户对本企业的认识（3）咨询人员要基于事实做判断（4）应妥善保存预备调查的资料（不宜交给客户）四、项目建议书的主要内容1、项目背景和目的、2、客户面临问题、3、解决客户问题的技术
3、思路和方法、4、项目内容和成果描述5、项目时间进程和初步计划6、项目组构成与分工7、咨询机构简介五、业务洽谈的商务洽谈商务洽谈主要涉及：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容及客户关心的其他内容六、诊断常用分析方法（1）模型分析（2）对比分析（3）因果分析（4）相关分析（5）趋势分析七、诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。1对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。2通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心章，是整个
4、报告的灵魂和提纲。3对每个需要说明的专项问题加以论证4行业或者其他企业先进经验的借鉴5提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。解决思路和框架要从几个方面进行阐述：第一是管理解决思路；第二是技术思路与框架；第三是下一步工作思路。当这一章得到客户认可之后，咨询项目小组下一步的工作目标、工作重点和工作方式、时间要求等就可以基本确定，项目组的工作就要开始进入到咨询建议阶段了。八、咨询项目管理的定义与重要性1.咨询项目管理的定义咨询项目管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织
5、、有目的的活动。2.咨询项目管理的重要性1）咨询项目管理是咨询公司管理的基本环节。项目是咨询公司的基本管理单元2）咨询项目管理是咨询组织效率的保证。30咨询项目管理是咨询质量的保证。九、管理咨询人员的基本素质1表达和沟通能力2分析和判断能力3快速学习能力4创新工作能力管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。5承受压力能力承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。第二章战略咨询一、战略咨询的内容（一）企业需求分析：包括如下内容：1了解和分析
6、企业信息2辨别企业的真正需求3界定企业的战略需求，确定战略咨询课题(二)战略诊断：包括1综合诊断综合诊断是对企业在战略、组织、业务、流程、管理、制度以及各个职能等方面存在的问题进行综合评估和判断。综合诊断是战略诊断的基础，战略诊断是综合诊断的延伸。2企业现行战略诊断咨询人员要对客户现行战略进行分析和评价，对现行战略与企业当前内外部环境的匹配程度、现行战略与公司业绩的关系等进行研究，从而判断现行战略的优劣。3企业战略制定过程诊断咨询人员还要对企业战略制定过程进行分析，判断企业在战略制定过程中是否存在问题。4企业战略管理过程诊断咨询人员要对企业在战略管理(包括战略实施和控制)方面存在的问题做出分析
7、，判断企业是否需要在战略管理流程、组织、制度、执行力，甚至包括企业文化等方面进行改善。(三)战略综合分析1内部环境分析2外部环境分析(四)战略方案制定1战略研究2战略假设3战略选择和确定(五)指导战略实施1帮助企业拟定实施方案2为企业提供实施培训服务二、战略综合调查战略综合调查是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者有用各种信息，采取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。战略综合调查的信息获取：信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础。(一)战略综合调查的内容战略综合调查内容分为企业内部资料收集和外部资料收集。1内部信息收集的内容内部信息收集内容主要应包括：(1)
8、历史沿革企业成立背景及发展史、目前概况，领导班子概况等；(2)重大会议相关资料年度工作报告、主要领导人重要讲话、董事会重大决议等；(3)前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件；(4)股权结构及治理结构；(5)各项经济技术指标完成情况；(6)组织结构和组织管理信息组织机构图，部门负责人等；(7)人力资源状况员工数量、年龄结构、学历结构、职称状况、人力资源规划和人力资源管理制度等；(8)主要业务流程业务结构、业务流程等；(9)生产技术状况生产布局、生产能力、产品结构、研发能力、工艺装备水平等；(10)市场营销状况主要销售途径和销售策略、销售网络、主要客户信息等；(11)财务状况资产结构、盈利
9、状况、资金运营状况等；2外部信息收集的内容外部信息收集是指对来自企业外部的相关数据的收集。外部信息的收集渠道主要包括查询咨询企业已有的数据库、查阅国家或地方统计数据、查阅专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查企业报告和上网搜索相关资料等。外部信息收集内容主要应包括：(1)国家相关政策国家出台的相关法规和政策信息；(2)行业发展现状及趋势目前行业的供给和需求状况，市场中生产者的状况，国家相关政策对行业的导向作用等；(3)市场产品结构化概况市场产品的供给和需求状况，产品的发展趋势等；(4)市场(产品)竞争状况主要竞争者、生产规模、技术工艺、核心竞争力、管理模式及其发展规划等，尤其要收集优势企业
10、的相关信息；(5)技术和研发状况行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等。(二)战略综合调查的方法战略咨询需要收集的信息量很大，战略综合调查的原则是：以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。战略综合调查是指对已经存在信息的收集整理，也就是案头调研，可从企业直接获得或从其他报刊、杂志、互联网等媒体获得。资料收集的方法主要有：1向企业提供资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；2利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集，如国家和地方统计局网站，以保证资料的可靠性；3查询国家
11、行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等；4查阅专业杂志和期刊；5对企业人员进行访谈；6拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探寻信息；7购买调查公司的调查报告。(三)战略综合调查中的注意事项1注意资料的审核与判定正是因为资料来源的多渠道性和资料的多样性，要注意对资料真实性和有效性进行审核和判定，并依据真实性和有效性对前期的假设问题进行相互印证。2注意对信息资料的管理要对资料收集过程进行管理，形成研究数据库。3注意对资料范围的把握在收集资料过程中，可能会出现大量信息蜂拥而至的情况，如果不能把握收集的范围，就可能会造成信息资料收集了一堆，但真正有用的却没有多少的状况。不能不分主次、漫无目的地收集
12、资料。4注意与企业协调、沟通在收集资料的过程中，要与企业相关人员事前沟通，以减少企业的工作成本。5尊重资料提供者的意见在收集资料时，有些资料是保密的，要尊重资料提供者的意见，履行相应的手续。6考虑收集资料的必要性和成本战略咨询工作需要大量的资料，不但需要一定的时间，也要投入很大的精力和费用，这就要求咨询人员必须考虑收集资料的必要性和成本，既要收集到必要的资料，也要适当控制收集资料的成本。三、市场和竞争环境分析1. 市场和竞争环境分析的内容（1）市场分析（2）影响竞争的因素分析（3）竞争者分析2. 市场和竞争环境分析的方法（1）五种竞争力量分析模型在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高
13、于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。(1)进入威胁新进入者是一个行业中最近开始经营的企业或即将在一个行业中经营的企业。(2)竞争威胁竞争威胁是指行业中的竞争水平以及企业直笨竞争者之间的竞争激烈程度。行业内的竞争通过降低企业的绩效威胁各企业。(3)替代威胁当竞争对手的产品或服务与企业提供的产品或服务相同、近似，但却以不同的方式满足顾客的需求时，就形成了替代(品)威胁。(4)供应商威胁供应商影响行业竞争者的主要策略是提高价格(以此榨取买方的赢利)，降低所提供产品或服务的质量。(5)购买者威胁购买者能够强行压低
14、价格，或要求更高的质量或更多的服务。2竞争者(或竞争对手)分析竞争者分析见P89页图-竞争者分析要素图四、现有及潜在资源调查分析1现有及潜在资源调查的内容企业现有及潜在资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。1.有形资源2无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产服务。咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：(一)职能法职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业的内部要素分成营销职
15、能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。1营销职能要素该要素包括产品销售的全部内容，如：产品或服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或服务所占的市场份额，产品或服务的扩展潜力，主要产品的生命周期及目前所处阶段，产品或服务的销售利润，销售渠道的数量、范围和控制程度，企业销售团队力量，促销手段及广告效果，对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序，开发新产品、新市场的程序，定价策略及其灵活性，企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程度，以及售后服务效果等因素。2财务会计职能要素该要素涉及企业的财务会计职能。内容包括：(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业
