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1、2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,1,企业内部战略环境分析,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,2,一、企业内部战略条件分析的重要性,相对外部环境的变化，企业内部战略环境往往更具有相对的稳定性。简单的调整企业内部资源、组织结构和机制，甚至是企业目标去适应外部的变化，很难在利润水平长期持续保持较高的水准。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,3,企业内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企业资源和能力进行充分认识与分析，是企业制定长远战略的必要条件。 随着竞争的日益激烈
2、，几乎找不到低竞争烈度的市场空间，并且，随着技术和市场需求的发展，行业界限正在被以利润为中心的战略思想打破，各个行业的战略防御日益困难。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,4,在全球化的经济环境中，各个竞争对手都努力利用全球化和互联网技术带来的便利创建自己的竞争优势，同时，技术进步及扩散的速度加剧又使得企业难以长时间内保持竞争优势。 企业仅通过行业选择去争取高额利润回报在当今竞争环境下是极为困难的。行业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须充分利用资源和能力，确立自身的竞争优势，以赢得稳定利润增长 。,2019/4/4,Copyright by Liangwenc
3、hao,5,建立竞争优势，需要有独特的多种资源、能力以及竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，为企业建立独特的市场竞争地位。 所有的竞争优势都建立在公司的资源和能力上，这些资源主要为：技术、人员、品牌、市场网络、组织结构、信息等。分析企业内部资源和能力是竞争优势的起点。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,6,企业需要一些与众不同的内在资源和能力，或者资源和能力的不同组合方式；资源产生能力，一些能力又可变为核心竞争力。,内部资源 目标和价值观 资源和能力 结构和机制,战略,外部资源 竞争者意图与行为 顾客需求 供应商关系 其它,2019/4
4、/4,Copyright by Liangwenchao,7,战略实质意味着企业的领导人要不断地审视战略规划的内外部环境变量，为战略的形成和长期的战略优势保持提供支持。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,8,在动态的全球化环境中，一个既定的战略为企业创造的价值可能是有限与短暂的，这是因为人们在外部环境的理解和内部资源控制运用上存在局限性，因此，企业从一个既定的战略中获得竞争优势是有限的，因此，对企业在战略上要不断审视、不断创新，并保持对竞争优势的不断审视。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,9,二、企业的资源分析,被投入到
5、企业生产和运营中去的都是企业的资源。在有形资源日益近似的竞争环境下，企业最终得靠无形资源和人力资源来进行差异化的竞争。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,10,1、有形资源,有形资源包括财务资源，实物资源和组织资源，它们易被评估，并可在企业财务报表中得以反映。 战略上进行企业有形资源的战略价值评估，是由有形资源对企业能力、核心竞争力以及竞争优势所做的贡献程度来衡量。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,11,对有形资源的战略评估包括两大问题： 有什么机会可以更经济地使用企业的库存和固定资产？ 成功的企业往往可以通过有形资产重
6、组来达到提高效率的目的。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,12,有没有可能使现有有形资源在更高利润的地方被利用？ 成功的企业往往通过对有形资源的挖掘以及与其它企业组成战略联盟，能更好利用有形资产的公司可以资产利润率得以提高。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,13,企业的有形资源和评估,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,14,2、企业的无形资源,一种资源越不可见，越不够用，就越能让拥有者在其基础上建立更为持久的竞争优势。正因为如此，无形资源很难被竞争对手了解、购买、模仿、替代，它们就成
7、为了企业能力和核心竞争力的基础与来源。 无形资源越充分利用，更深地开发与挖掘利用，越能创造高额及持久的利润。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,15,无形资源可分为： 技术资源、声誉资源、创新资源,企业无形资源,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,16,创新资源：创造性的将有形资源和无形资源进行独特的组合，产生更多的专利、新产品和领先对手的竞争优势的无形资源整合。 评估创新资源，关键在于评估其运用有形与无形资源时的组合效果与创新成果。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,17,评估人力资源，
8、以下列四个方面为标准： 达成目标的程度； 解决问题的能力； 相互沟通的效率及信心； 团队工作能力及使命感 强调对企业作为一个团队工作的效率是否得以提高，一个企业能力的提高必须依靠将各项资源人为的有机加以结合。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,18,三、企业能力分析,企业生产力来自于各种资源的组合，具有有效的资源组合构成的企业才具有采取竞争与战略行动的能力。企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,19,1、企业的基本能力,企业功能性分类,2019/4/4,Copyright by
9、 Liangwenchao,20,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,21,企业能力,生产,市场营销 和广告,研发,其他,有形和无形资源,员工的技能和知识,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,22,企业能力的例子,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,23,2、企业核心竞争力,能为企业带来竞争优势，反映企业特性的资源和能力。 并不是所有的资源和能力都成为核心竞争力的真正来源，也不是所有的有竞争价值和潜力并带来竞争优势的资产能成为核心竞争力。有些资源和能力还会削弱企业的竞争能力，成为发展企业核心竞
10、争力的阻碍。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,24,核心竞争力是企业战略能力的基础和来源,核心竞争力的四个标准,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,25,持久性竞争优势的标准,（1）决定战略能力的四个标准,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,26,（2）作为战略能力的核心竞争力,资源 企业生产过程的投入,核心竞争力 一种战略能力,能力 一组非战略资源的整合,能力 一组资源的整合,来源,是,否,能力是否满足持久性 竞争优势的标准？,2019/4/4,Copyright by Liangwen
11、chao,27,（3）持久性竞争优势四种标准结合的结果,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,28,3、企业能力的价值分析-价值链分析,技术,产品设计,生产制造,营销,分销,服务,基础研究 生产工业研究 产品开发 ,产品规格 设计 质量设计 ,原材料采购 生产场地管理 零部件生产 与外包检验 ,定价 广告 品牌管理 营销推广 ,渠道 运输 库存 ,保证 相应速度 ,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,29,价 值 链,（1）、基本的价值链,边 际,边 际,公司基础,人力资源管理,技术发展,采购,服务,市场及销售,物流的输出,运营
12、,物流的输入,辅助业务,主要业务,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,30,（2）、检查主要业务的价值创造能力,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,31,（3）、检查辅助业务的价值创造能力,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,32,企业基础,人力资源管理,技术开发,采 购,物流管理,运营,物流输出,推广和销售,服务,企业基础,人力资源管理 更多的兼职雇员 额外配送的奖金,技术开发,采 购,物流管理,运营,物流输出 额外的卡车 更多的飞机,推广和销售,服务,辅助业务,主要业务,FedEx,竞争优
13、势,人力资源管理和外部物流所增加的价值为FedEx创造了核心竞争力,传统的配送服务,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,33,4、外包,将成本高、利润低的非核心流程或业务外包，以使企业资源集中到核心的资源和能力上，获取长期的竞争优势，是企业从外部获取产品和服务的行为。 外包需要选择那些在承接外包业务上具有核心竞争力的企业，这样才能提高整个价值链的竞争力。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,34,在评价资源与能力时，不可将那些能创造或获取价值的部分外包出去；也不可将那些用于缓解环境威胁或企业主要的经营业务和服务业务外包出去；更
14、不可将那些对企业很关键的能力外包出去，即使这些能力不是竞争优势的实际来源。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,35,四、企业内部战略环境常用分析技术,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,36,1、内部战略要素评价矩阵分析法 (IFE：Internal Factor Evaluation Matrix),列出1015个内部环境的关键因素； 对每个关键因素的相对重要程度赋权重值； 分别以1分、2分、3分、4分代表主要劣势，一般劣势，一般优势，主要优势； 进行加权评分，获取企业内部战略条件的优势与劣势的综合评价值。综合评价值越高，
15、企业优势越明显；越低，企业内部条件处于劣势。2.5分为行业平均水平值。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,37,内部战略要素评价矩阵,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,38,2、雷达图分析法,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,39,五类指标：,一、收益性指标： （1）总资本利润率（2）销售利润率（3）成本利润率（4）产值利润率（5）资金利润率（6）销售费用与销售额比率 二、成长性指标： （7）销售额增长率（8）产值增长率（9）人员增长率（10）总资本增长率（11）利润增长率 三、安全性指
16、标： （12）利息负担率（13）流动资金利用率（14）固定资金利用率（15）自有资金率（16）固定资本比率 四、流动性指标： （17）固定资金周转率（18）应收账款周转率（19）盘存资产周转率（20）流动资金周转率（21）总资本周转率 五、生产性指标： （22）全员劳动生产率（23）工资分配率（24）劳动装备率 （25）人均利润（26）人均销售收入,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,40,3、SWOT分析法,通过SWOT分析，要寻找出企业内部影响企业生存与发展的战略性关键环境因素。,2019/4/4,Copyright by Liangwenchao,41,SWOT分析方法帮助人们识别四种战略： SO战略 (优势 机会战略) WO战略(劣势 机会战略) ST战略（优势 威胁战略） WT战略 (劣势 威胁战略) 任何企业都会面临资源不足或短缺的问
