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1、1,1,为什么是研发绩效管理？,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发文化很平等,研发人员的特点,2,2,目录,2.研发素质模型及技术任职资格,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,1.研发人员考核与激励概述,3,3,研发绩效管理常见的6大问题,太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏
2、 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用发奖金？任职资格？,4,4,小讨论,绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼”？ 绩效管理是否解决公平的问题？,5,5,绩效管理 VS 绩效考核,根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并辅导员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,6,6,绩效管理在研发管理体系中的位置,7,7,研发人力资源管理大厦,8,8,研发绩效管理
3、的独特性（1-2）,研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织 为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构,9,9,研发绩效管理的独特性（2-2）,基于技术任职资格的管理体系 产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理,10,10,研发绩效管理的原则（1-2）,结果导向原则 PBC（个人绩效承诺）的达成情况 阶段性原则 按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品 客观性原则 注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”
4、为辅，强调以事实和数据说话,11,11,研发绩效管理的原则（2-2）,全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查） 绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,12,12,绩效管理的PDCA循环,13,13,他山之石：IBM的绩效管理循环,14,14,目录,2.研发素质模型及技术任职资格,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.研发人员考核与激励概述,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金
5、分配,3.研发中高层领导的述职管理,15,15,研发人员的素质要求,16,16,18种素质的定义,成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性,灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,17,17,举例：结构化面试试题（研发类）,18,18,举例：结构化面试试题（营销类）,19,19,如何培养研发人员的这些素质,业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的 关键事件考核抓典型，红黑事件 案例的总结和学习失败是成功之母 公司知识库的整理 讨论：（不）允许犯什么
6、类型的错误？ 业务流程导向绩效导向 & 营造良好的氛围,20,20,研发人员晋升通道与技术任职资格,21,21,任职资格认证的申请,绩效和工作态度有关吗？,22,22,目录,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及技术任职资格,23,23,研发高层领导述职管理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人做得很好，但公司不行 谁来评估述职的结果？如何操作？,24,24,述职管理的原则,以责任结果为导向，
7、关注最终目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,25,25,某公司中高层的KPI指标,某公司研发高层的KPI指标分析,26,26,研发高层述职的内容,1、不足/成绩 2、市场数据及竞争对手比较 3、KPI完成情况 4、核心竞争力提升的策略与措施 5、客户/内部客户满意度 6、组织学习与成长 7、预算与KPI承诺 8、意见反馈,27,27,管理者任职资格行为标准,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 主
8、要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ： 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度,28,28,综合评定等级,29,29,关键内容回顾,述职管理的误区 述职管理的原则 述职管理的模型 管理任职资格标准和具体操作流程,30,30,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,目录,2.研发素质模型及技术任职资格,31,31,本单元学习目标,掌握如何从端到端来设计研发K
9、PI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库,32,32,KPI制定过程中的误区,基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线,33,33,研发KPI制定的思路,对研发目标及价值观的正确理解是基础,34,34,绩效目标设定的方法,BSC,为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？,财务方面,为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？,内部业务流程运作,为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？,组织学习与成长,
10、为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,35,35,KPI分解的鱼骨图,36,36,制定KPI时考虑的因素,I创新新产品的销售额等 T速度项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q质量产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间(MTBF)等 C成本物料成本降低率等 S服务客户满意度、发货投诉率等,37,37,指标量化的原则,能量化的则尽量量化 不追求绝对的量化，要考虑到管理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,38,38,研发量化管理存在的问题,量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑 如果在目标设定和分解时考虑不当
11、，将直接影响评价的质量 目标体系只有约束机制，没有激励机制 指标太多，没有重点 目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到激励的目的,39,39,职能型组织结构,40,40,项目型组织结构,41,41,矩阵式组织结构,42,42,讨论：产品线和资源线的KPI指标,公司的产品线和资源线KPI指标,43,43,KPI指标的标准定义（1-2）,目标： 定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情 定义 根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公司是什么？ 信息的来源于哪里？ 期望 概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指
12、标的目标,44,44,KPI指标的标准定义（2-2）,职责 列出负责以下工作的人员名单： 收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 例子 举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 格式 描述收集数据的格式 数据及调查结果的汇报,45,45,关键内容回顾,研发KPI指标制定的思路 产品线的KPI指标如何分解 资源线的KPI指标如何分解 KPI指标量化管理的原则,46,46,目录,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及
13、技术任职资格,47,47,本单元学习目标,学习如何制定研发绩效目标，形成PBC 掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系 掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导 制定个人绩效目标中常见的问题分析,48,48,绩效计划和目标的迷茫,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 彼德杜拉克,49,49,不规范的做法,只有季度末的评价，很少有季度初的制定目标 评价时凭借主观上大致的印象 员工对评价结果不满意时，主管不能找到合适或充足的原因与员工进行沟通 不能对照目标评述员工做得好，需要保持之处，以及需改进之处 ,50,50,绩效目标的来源,职位应负责任职位说明书 部门总目标、业务流程最
14、终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）,51,51,绩效目标的设定方法,PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺： 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork）,52,52,采用PBC方式的原因,PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核 强调主管
15、与下属共同参与而不是单向命令 强调双向沟通而不是一言堂,53,53,PBC的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标 PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的（SMART原则） 每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,54,54,赢的承诺：Win,结果目标承诺（Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？ 员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现 在本季度有哪些结果输出：（做正确的事） 通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？ 做到什么程度？如开
16、发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,55,55,执行承诺：Execute,执行措施目标承诺（Execute）：如何做？ 为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成 对工作执行过程的规范：（正确地做事） 目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,56,56,团队承诺：Teamwork,团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？ 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速
