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1、新世界房地产公司员工培训咨询方案,2004年7月,RRU MBA 5班 第四组 曹垣亮 张永红 陈 鹏 黄颜劭,背景描述 解决思路 方案描述,汇报提纲,公司说明,该公司是一家本地的房地产公司，现在综合开发能力已经在深圳排名第13位 现已有6家下属分公司， 覆盖广东的深圳，东莞，广州，江苏无锡，北京等地。现有员工500人。 估计5年内需施工的面积到达200万平方米， 预计销售收入达到100亿人民币,现象描述,因公司业务向外地拓展， 要抽调一批较高管理水平的人员去新公司管理。 但是现在发现不能够抽出合适的人员。从外面招聘回来的人员又不适应本公司的管理模式和文化氛围。 在2003.12004.6在两
2、个分公司的出现的用人不合适，给公司造成500万左右的经济损失,对现象的调查,与公司的高层管理人员进行访谈了解公司的人事架构及对人才的需求 与公司的人事经理进行访谈， 了解公司的招聘、培训、绩效、薪酬体系， 与公司的中层和基层干部进行交谈， 了解他们对公司的前景的看法及个人职业规划,问题,对现象的初步分析,企业文化,公司战略,人力资 源体系,组织管理,经营方式,人员结构,背景描述 解决思路 方案描述,汇报提纲,企业基础问题的定义,决策层,职业经理层,员 工,腰、腰、腰,公司目标管理,组织总 目标,部门目标,销售平台 目标,个人 目标,共识目标,公司中长期的管理人才的培训解决方案 员工职业系列培训
3、 符合公司战略性人力资源规划 培训转化与可持续转化,培训实施的步骤,人力资源规划,培训实施,课程规划,1,3,4,人力资源部是我们培训的客户与使用单位 过去培训的体系与课程，员工的反应 一体化培训系统,背景描述 解决思路 方案描述,汇报提纲,人力资源管理的对象是什么？,我们大家一起思考,是“人”吗？,我们在思考,不是！,人力资源管理的三项主体： 1、人力资源管理的对象首先是工作 工作系统研究； 2、然后是解决人的管理问题 人的系统研究； 3、最后是系统解决方案 人与工作匹配。,经理训练营发展模式,专业 能力,管理 技能,决策 能力,为有发展潜力的员工提供培训 为公司每一位经理的两位接班人提供必
4、要的管理技能培训 最务服务于人力资源：适当的人安排在适当的工作岗位,组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力,战略培 训体系,变革推动： 响应变革 拓展变革能力,战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展,培训的战略作用,关于激励和满意度的调查,调查中我们发现：以往培训模式,以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习,强调： 培训内容规划 培训组织工作,强调： 培训与发展平台 组织学习内升,调查中我们发现：缺乏与企业发展目标并业务的密切
5、切合,系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性比如：拓展训练,培训成果转化不力,培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,调查中我们还发现,使培训真正有效的一体化设计模式,培训实施,使培训真正有效的一体化设计模式,由管理者的意识转化为员工的自觉行为 促进人力资源竞争力的实现并推动战略 使企业成为学习型组织,
6、企业战略 目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型 任职资格标准,任职资格评价 与管理,员工生涯管理,员工职业生涯 规划,组织与环境 变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训 管理,一体化的学习与发展过程,高绩效标杆,培训与发展,检讨,评审,申请认证,自检与学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,上一级资格 标准,一体化实施步骤,战略/目标,组织结构,任职资 格标准,工作系统,职位/角色 定位,技能标准 与发展,战略职能分解,职务划分与发展通道,资格标准建立,培训规划,经验成果,建立培训的系统需求,技能要素1,技能要素2,技能标准 与发展,专业知识,专业技能,技能要素3,技能标准 与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,课 程 规 划,态度 观念,知识,技巧,变革 危机,市场营销 客户服务 人力资源 财务管理 战略决策,沟通 时间管理 团队带领 目标管理 解决问题 授权 激励 绩效考核 会议管理 目标选择,我们期待与新世界公司更进一步的合作,请老师、同学们提建议,
