《君合智联—中孚泰中孚泰项目建议书（0910三稿）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《君合智联—中孚泰中孚泰项目建议书（0910三稿）（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、机密,深圳市中孚泰实业有限公司 企业激励机制构建项目建议书（讨论稿）,（2005年9月10日 深圳）,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,目 录,1、咨询项目的背景 2、项目目标与思路 3、项目内容与解决方案 4、项目计划与服务方式 5、项目的成果与承诺 6、君合智联的现状,特别声明,本项目建议书（第三稿）仅供深圳市中孚泰实业有限公司内部使用； 未经君合智联企业管理咨询有限公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1、立项的背景,1.1 项目的提出 1.2 立项的意愿 1.3 我们的理解 1.4 双方的配合,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,1、立项的背景,1.1 项目的
2、提出深圳市中孚实业有限公司是一个成功的企业，但过去的成功并不一定能够确保企业走向未来；面对企业持续发展和竞争环境的压力，中孚泰领导者充分认识到，企业人才激励机制建设的重要性。,深圳市中孚泰实业从装修工程和灯饰工程起家，创办至今已有十余个年头，中孚泰现在年营业额已达两个多亿。长久以来，中孚泰务实为本，经营低调，主营业务稳定,其所接的装饰项目皆为有名的大工程，业务遍布全国，营业收入和净利润经过两年低迷徘徊后现均获得持续增长；人才队伍建设也开始稳步推进。 中孚泰经过第一阶段的创业，已完成原始积累，现迫切需要培植新的利润增长点，让企业步入稳定持续的发展阶段。虽然中孚泰已经涉足商业地产（一方面是收购银行
3、不良资产，一方面是投资新建商业地产），而且准备加大对商业地产的投资，但是，中孚泰仍未能将老板个人赚钱的能力转化为企业的经营能力，表现为中孚泰的内部管理滞后于业务发展，尤其是中高层管理人才储备不足。柳传志的投资秘诀是“好的项目、足够的资金和合适的人选，三者缺一不可”。 在寻找企业发展方向上，中孚泰曾想放弃装修工程，一心一意做商业地产和物业租赁，这是新旧业务退出与进入的问题。现在领导决心已定，那就是要明确企业目标与战略，“稳定主业务，发展新业务”，解决企业持续发展战略问题、组织问题与人才问题。 从2005年7月8日到9月5日，君合智联与中孚泰双方高层进行了多次接触与深入交流，初步达成共识，谭总邀请
4、君合智联公司，帮助中孚泰进行“以激励机制为重点”的人力资源管理咨询。为此，君合智联再次提供本项目建议书，以备双方进一步深入沟通与洽谈、以及中孚泰高层决策之用，确保未来的合作令人愉快且富有成效。,1、立项的背景,1.2 立项的意愿君合智联遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为中孚泰实业的激励机制建设出力，为中孚泰未来的持续成功做贡献。,从与谭总的谈话中所得信息，我们可以认定，中孚泰的领导阶层已经下决心要完成企业从第一次创业到第二次创业的过度。第一次创业时期多靠创业者少数人的艰苦奋斗、远见卓识和超人胆识，以及个人所特有的社会资源来谋求企业的生存和初具规模；中孚泰进入第二次
5、创业时期后，其目标是可持续发展，要淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”组织执行力以推动和引导中孚泰在正确的轨道上发展。中孚泰现实的管理咨询需求就是，如何“吸引优秀的中高级人才，唤起现有人才”，激发中孚泰内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和创业激情，有效地实现共同的战略愿景。 经过深入的思考与研究，尤其经过与谭总的三次接触与深入交流，君合智联深信中孚泰具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，去实现即将拟定的战略；中孚泰作为深圳装饰工程的实力企业，正在努力寻求各种积极的力量，帮助企业“规划战略、构建企业激励机制”，使整个组织处于“严
6、格管理与承诺兑现”的良性运作状态。君合智联乐意为“追求进步、志在成功”的中孚泰公司提供咨询服务，并遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为中孚泰激励机制建设出力，为中孚泰未来的持续成功做贡献。 君合智联深知企业激励机制建设的难度，也深深感受到中孚泰的现实状况，但我们有信心也有能力，与中孚泰的同仁实现精诚合作，去总结、创新与实践中孚泰的企业经营理念与核心价值观，使企业激励机制成为中孚泰成功地走向未来的力量源泉。,1、立项的背景,1.3 我们的理解没有合适人才就不可能形成有效的组织运作能力。要解决人才问题，必须解决中高级人才看中的两个基本条件：企业前景（企业的战略与含经营理
7、念）和激励机制。君合智联认为，企业激励机制建设最终为了支撑“战略发展”；为此，必须作出系统思考与安排，使“激励机制生根”。,企业使命、愿景和目标是激励的方向。清晰、持久、独特和服务性地愿景可以团结人、激励人，是竞争的有力武器，是企业困难时期的方向舵。愿景可以超越企业管理者或企业家个人能力的不足，是企业一代一代人追求的原动力。 职责分明，责权对等是激励的前提。一个企业职责不清，权限不明，或有责无权，或有权无责，人们无所事事，其结果必然是相互推诿、扯皮，企业效率受损，所有激励均失去根基。 能职匹配是激励的基础。企业各部门的职位的设置与人员配置，应将员工的优势与职位的要求相匹配，给员工提高工作效率的
8、机会，这是激励的最根本。一个人的长处得不到发挥，激励就是失去了意义。 绩效评估是激励的有效工具。任何人都需要得到组织或上司、同事、属下的认可，需要有成就感，没有绩效评估不仅包庇了无效人员，也伤害了高效员工；此外，也使的企业的分配机制失去了公平的依据。 薪酬分配是激励的基本手段和方法。薪酬分配讲究的是公平性，失去公平，再高的薪酬也不会有持续的激励作用。针对不同层级的员工使用不同的方法或手段。 精神激励是激励的最高境界。高级经理的激励绝对不能只靠经济手段，在市场经济的时代我们更不能忽视职业经理人的精神激励，缺乏精神激励的激励方案是不全面的，更容易导致物欲横流，最终会影响经理人队伍的健康成长。 约束
9、是激励机制得以顺利实施的保障。光有激励没有约束，激励机制的作用就不能得到充分发挥，正如民主与法治一样，其相辅相成，如建立各业务单位会计委派制，干部任免制和企业内部审计制度等。,1、立项的背景,1.4 双方的配合君合智联认为，企业激励机制是企业经营者“对员工的要求”和“员工为自我发展而对企业要求”的利益平衡点，是组织成员“共同的价值观”的体现，企业激励机制建设必须双方配合进行。,共同工作与共担职责。项目一经确立，即由中孚泰和君合智联共同组建项目联合工作组。项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。一个成功的咨询项目一定是客户组织管理人员与顾问共同努力的结果
10、。激励机制并非凭空而制定，它们旨在帮助中孚泰公司全体工作人员实现特定的目标。若没有中孚泰管理层所提供的相关信息，没有中孚泰各阶层工作人员的积极参与，没有哪家外部咨询机构能够确定科学、合理有效的激励计方案。 全程培训与知识转移。在项目实施过程中，顾问将有计划有步骤的按项目实施内容提供相关的培训，以此将君合智联的项目操作理念、程序、方法传授给中孚泰的相关人员，在各个层面上帮助中孚泰相关人员掌握并使用国际上先进的作业方法，实现从咨询公司向中孚泰公司全面的“知识转移”，这不仅能帮助中孚泰顺利完成项目工作本身，还能帮助中孚泰增强自身可持续发展的能力。 全面质量管理与确保优质成果。我们非常注重每个项目设计
11、的科学性及合理性，通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决中孚泰面临的具体问题，提出实效性的解决方案。并密切关注设计结果的应用与实施工作。为确保咨询项目的成功，我们对咨询项目实施全面质量管理，全程记录项目实施情况。在咨询过程中，我们不会假定“正确”答案，我们将运用咨询公司广泛的资源对同行业优秀企业进行充分的调研，寻找理想的参照模板，参考和借鉴国内国外同行公司的管理经验，结合中孚泰的实际情况，制定全新的解决方案，确保咨询方案的科学性、合理性与实用性有效结合。,、项目目标与思路,2.1 项目整体目标 2.2 激励机制
12、的战略地位 2.3 项目内容间的相互关系 2.4 项目成功的衡量标准 2.5 项目路基思路图,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,通过多次接触，我们了解到中孚泰的目的在于： 明确公司的发展战略发展方向，寻求新项目、新的业务、新的利润增长点，这是吸引人才的条件之一（由战略咨询解决）。 合理有效的梳理组织和配置管理岗位，将个人赚钱的能力转化为企业的经营能力，确保战略目标实现。这是建立激励机制的基础。 规范公司的薪酬管理，确保薪酬的竞争性和弹性，建立中长期激励机制，在有效控制成本的前提下，以吸引、保留急需的人才。这是留人才的手段。,、项目目标与思路,2.1 项目整体目标构建中孚泰企业激励机制,
13、2.2 激励机制的战略地位- -红色所表示的是，中孚泰的需求在君合智联战略性人力资源管理体系中的关系和地位：,使命、愿景,经营战略,人力资源管理策略,组织梳理 业务流程优化 职位体系 职位分析,招聘选拔体系 培训提升体系 核心能力模型 任职资格管理,员工关系管理 沟通管理体系 调配管理体系 企业政策体系,业绩指标体系 业绩管理体系 职位价值评估 薪酬激励体系,组织系统,能力系统,协调系统,激励系统,企业对员工的要求,员工重要需求 与自我实现,核心价值观,核心能力提升,客户满意度提升,、项目目标与思路,2.3 项目内容间的相互关系,薪酬架构,激励计划,绩效管理,岗位评估 清晰职位要求 清晰职位等
14、级,职位说明书 清晰职位关键 绩效领域和指标,确认部门职责与 公司战略相匹配,确认部门业绩 衡量尺度,确认公司愿景 及战略目标,、项目目标与思路,2.4 项目成功的衡量标准,企业组织设计与业务战略相匹配 职位设置与组织职能相匹配 员工优势与职位要求相适应 激励策略与企业战略相匹配 物质激励与精神激励相匹配 长期激励和短期激励相匹配 激励水平与企业经营绩效相匹配 收益大小与风险责任相匹配 不同层次利益相匹配 部门目标与个人目标一致 个人贡献与收益相匹配,、项目目标与思路,2.5 项目路基思路图,第一阶段 诊断分析、确认战略,第三阶段B、 薪酬激励系统,第三阶段A、 绩效管理系统,第四阶段 常年跟
15、进，辅导培训与实施,第二阶段 组织结构审视及梳理,评估系统,改进循环,基本薪酬,长期激励,、项目目标与思路,3、项目的内容与解决方案,3.1 诊断分析与战略确认 3.2 组织设计与职责定位 3.3 业绩考核与绩效管理 3.4 薪酬体系与激励机制 3.5 培训辅导与跟进服务,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,3.1 诊断分析，战略确认-是为了认清现状，了解民心民情，盘点人力资源；,运作规划,信息收集,咨询步骤,主要工作,咨询成果,战略确认,中孚泰HR管理诊断分析报告,内部状况与组织目标 现有组织结构、职位设置及编制情况 现有职位描述与任职资格（企业对工作人员素质结构-年龄、性别、学历、专
16、业、职称等）要求。 短期计划进人总数。 企业各级别、各部门人数 各种HR管理制度分析,时间安排与控制 信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任 咨询工具的使用种类与方法 项目咨询过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排 咨询成果提交的内容、格式以及鉴定的方式等,决策层访谈 对发展目标与组织运作的认识统一度；了解预期的发展方向,以及潜在的机遇与威胁；了解各部门的运作方式和遵循的基本程序、协作与沟通的渠道；以明确各部门之间可以扩大和加强合作之处；理解高层干部的期望、用工模式与劳资关系 关键员工访谈 对组织目标的理解，对其在实现目标过程中所发挥的作用的理解；对达成目标的愿望和建议，对公司的期望；对内部薪酬分析以及竞争性的看法；对绩效管理、个人发展机会等看法。 高层经理战略确认 对经营模式、预期经营重点和挑战、关键绩效考核领域达成共识 .,3、项目的内容与解决方案,3.1 诊断分析，确认战略（续）-是为了明确企业发展方向与目标，吃透企业领导
