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1、2001年7月1日,圣仑集团发展战略,1,圣仑集团发展战略 最终报告,2001年7月1日,附件二,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,2,战略目标,战略规划,战略实施,发展战略总体构架,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,3,战略目标,战略规划,战略实施,短期目标 短期目标侧重于公司的规范调整与稳定运行，着眼于整体效益与单位效率的提高，初步建立起内部市场化运行机制，重点进行业务组合、业务模式、业务管理等业务战略的调整，并围绕业务战略加强组织、人力资源、财务和投资等职能战略的整合。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,4,战略目标,战略规划,战略实施,短期目标 规模 a.销售净额短期内维持
2、现有水平 b.争取保持进出口总量在全国的现有地位 利润总额： 实现比上年的利润额翻番以上，主要来自于： 主营业务：面料等采购招标带来的成本下降；配额招标带来的收入增长；管理费用降低（办公、差旅、车队、医疗等）引致的成本降低；加工、进口、内贸等新业务所带来的新的利润点；由于竞争力上升致自营业务加大带来的自营收入增加； 非主营业务：物业进行调整后增加的收入；其他业务整顿导致的业务损失下降；存量资产的处置。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,5,战略目标,战略规划,战略实施,短期目标 质量：严格按质量保证体系运行并达到其要求和标准 市场：逐步优化结构，增加大客户、高档产品、终端客户的比例 其它上
3、市要求的财务指标 a.经营性现金流量短期内保持正值 b.销售利润率提高到2%以上 c.净资产收益率达到6%以上,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,6,战略目标,战略规划,战略实施,长期目标 长期目标侧重于公司未来业务的开拓与发展，实现综合能力的飞跃； 35年内，在稳定主业的同时，重点进行投资战略的实施，对组织、人力资源、财务等职能战略进行相应调整，逐步培育企业的品牌、机制和文化等核心能力。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,7,战略目标,战略规划,战略实施,长期目标 业务：培育和构建金牛、明星、种子三层次业务组合，主业模式和管理调整显现出效果和效益。 市场：提高产品、价格、促销、分销以
4、及市场分析等营销能力。 技术：服装设计由短期的改进抄板为主达到改进、合作或独立设计并重。 财务管理：建立起多种筹融资渠道，使资金运用更加高效和充实。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,8,战略目标,战略规划,战略实施,长期目标 投资：重点进行纵向一体化投资，适度发展无关多元化，提高资本运营水平，培育企业持续长久发展的动力。 人力资源：形成能上能下、能进能出的用人机制。 企业文化：塑造和培育良好的企业文化，增强企业的凝聚力。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,9,战略目标,战略规划,战略实施,组织结构,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,10,业务战略 职能战略 组织结构 投资战略,业
5、务组合 业务管理 业务模式,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,11,业务组合的定义和作用 定义：业务组合是对企业当前和未来的业务结构进行定位和组合； 作用：业务组合是企业整个业务发展战略的基础；根据业务组合和各业务的基本特点，企业可以分别采取发展、退出和稳定的策略，合理配置企业资源，最终形成多个业务层次，实现企业持续长久滚动发展。 圣仑业务组合总体现状 业务单调，过于集中，外贸出口业务占据企业整个经济总量的绝对比重； 业务相互关联度不强，难以实现互补和相互支撑； 业务缺乏组合层次，未能形成第二主导业务，企业持续发展的动力不足。,业务组合,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,12,业务组合
6、框架,种子 明星 金牛,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,13,1、金牛业务 金牛业务的特点： 企业市场规模大，在所有业务中获取的利润最大，能提供大量的现金流，但市场处于成熟阶段，发展潜力有限。 圣仑的金牛业务： 圣仑主业-外贸进出口在未来3-5年仍将是企业的金牛业务； 由于圣仑目前尚无明显的明星业务，形成了业务层次的断层，因而在未来3-5年尚未有可以替代进出口的金牛业务。,种子 明星 金牛,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,14,对金牛业务的策略： 1-2年内，一般不做大规模投入，适度强化主业，重点进行市场、产品、客户等业务结构和流程方面的调整和重组； 近期维持低成本竞争策略，以后逐
7、步向提供中高档等特色产品的差异化策略过渡； 加快调整和优化产品结构，逐步由中低档产品为主过渡到以中高档产品为主； 加强大客户、终端市场客户和中高档产品客户的开发力度，逐步减少中小客户、中间市场客户和中低档产品客户数量，使客户结构趋于合理； 要提高配额业务产品的竞争力，使得圣仑在配额取消后仍能占有原有配额业务市场，同时加大非配额业务的开发，保持配额业务和非配额业务合理的结构。 目的： 进一步提高企业经营管理水平，提高效率和效益，积累足够的资金，为企业培育新的金牛业务和应对风险奠定坚实基础。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,15,2、明星业务 明星业务特点： 企业的市场规模不大，利润总量还较
8、小，但市场前景良好，发展潜力较大，利润率增速较快； 圣仑的明星业务： 从业务特征分析，圣仑目前尚未形成明星业务； 面料和其它纺织商品或原料的进口、服装设计和圣仑控股或参股的中高档纺织品服装生产企业业务在未来3-5年有可能成为圣仑的明星业务； 对明星业务的策略： 着眼于未来增大产出和收益， 23年内，结合圣仑的优势和条件，围绕与主业外贸出口相关的且具有较强竞争力的业务，要逐步加大投入，使明星业务逐步培育转换为金牛业务，以实现企业长期稳定获取最大利润的目的。,种子 明星 金牛,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,16,3、种子业务： 种子业务特点： 企业的市场处于起步和开拓阶段，市场前景不确定性
9、强，风险大，但潜在的收益也可能大； 圣仑的种子业务： 未来35年内，有可能成为圣仑种子业务的有：高档面料加工、纺织品交易或相关期货交易、股权证券和其它圣仑具有优势或条件的项目； 对种子业务的策略： 35年内，一般可以适当多尝试一些项目，投入要小，且应分批进行； 企业要精心孵化种子业务，尽量控制和减少风险，以培育出新的明星业务，甚至金牛业务，使企业能够持续长久发展。,种子 明星 金牛,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,17,构架业务组合的指导思想 圣仑业务要遵循由“小而弱”到“小而强”、“大而强”的轨迹发展，培育自身核心竞争力，必须全面分析现有业务类型的基本特点, 坚持有所为有所不为，分别实
10、施有进有退有维持的策略，合理配置人力、财力、物力和管理等资源，逐步构建金牛、明星、种子三种业务组合层次， 不断培育企业新的主导业务和利润来源，以保持企业持续长久地发展。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,18,其它业务的策略 对问题业务的策略： 对于企业的市场规模受难以扩大、市场发展前景不够明朗的问题业务，如圣仑涉足的低档服装加工、洗衣、农场、劳务、百货等，12年内，一般不再投入，应根据市场和企业实际，或维持经营，等待转机，尽量促使问题业务向明星业务转化，否则应将其列为败北业务逐步退出或清理； 对败北业务的策略： 对于市场规模出现明显萎缩、前景不容乐观的败北业务，在12年内，选择在适当时机
11、尽快退出或清理，以减少损失。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,19,业务战略 职能战略 组织结构 投资战略,业务组合 业务管理 业务模式,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,20,业务管理,一、总体要求 二、业务组织再造 三、资格认定制度的确立 四、业务考核与激励机制 五、佣金管理与未来业务发展模式,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,21,一、总体要求,原则：遵循利润至上、规模兼顾的原则 办法：利润至上、规模兼顾之间的具体比例安排，由公司最高决策层每年根据公司目前的情况和主管部门的要求协商确定。 展望：利润至上、规模兼顾的原则将扭转目前公司业绩下滑的趋势，满足公司未来两年上市的要求
12、；适当兼顾规模将满足公司主管部门的要求，获得社会各界的认同和支持。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,22,二、业务组织再造,1、基本原则： 按地区将公司原来的业务子公司划分为4个业务部； 如存在出口贸易地区不成规模、无法按地区进行业务操作的商品或新兴业务，可适当考虑统归一业务部门进行管理，其中新兴业务作为开发部门的职能适当保留； 业务部门成立后，需由有资格的业务员牵头组建业务小组（业务员的资格确认见后）； 业务小组是公司考核的最基本的业务单位。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,23,2、具体措施： 按地区划分业务部门以后，其业务范围应按业务部门所在的地区执行； 每年应公布各业务部门
13、的业务范围，出口贸易地区不成规模、无法按地区进行业务操作的商品或新兴业务部门，一旦具备规模（具体规模由公司高层确定）应划归业务部门管理； 业务部门如存在不属业务范围的、不愿进行的或其他原因不能执行的业务，应按规定实行有偿转让（按业务利润额的百分比提取转让费，转让年数和转让百分比由转让人与被转让人协商确定，如协商不成由其主管业务部门负责人与公司协商确定，公司拥有最终裁定权）； 有偿转让制也适用于同一业务部门的业务小组。 3、效果： 将通过规范业务秩序，有效控制公司层面业务的无序竞争； 有助于公司或大业务部门掌握客户情况 和市场信息； 使按地区分类的业务部门通过协调其下设业务组的竞争关系，能集中精
14、力进行本地区的客户的开发和出口产品的档次升级。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,24,三、资格认定制度确立,1、原则： 业务人员资格认定按外销业务员、货源业务员进行； 资格认定分为特级、一级、二级、三级、助理五大级别； 实行老人老办法、新人新办法，充分考虑曾经为公司发展做出过突出贡献的业务管理者的利益，结合公司目前业务员的业绩，对公司现有业务员和取消分公司建制后的不在岗的分公司经理、副经理、或不再设立职位的科长、副科长，按公司统一标准进行相关待遇制定（统一标准由公司确定）。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,25,2、实施： 业务员应按资格认定级别享受相应待遇； 业务员除按级别享受相
15、关待遇外，二级以上的业务员有资格单独成立业务小组，三级以上的业务员通过合作达到一定标准的也可以成立业务小组；,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,26,3、效果： 业务人员分级后，可按业务线进行晋级并有资格加入业务小组； 每年根据个人历史业绩、当年个人业绩并结合小组的总体得分，按一定的权重公开进行评分，依照公司标准自动升级或降级。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,27,四、考核与激励机制,1、考核的原则： 主要以利润为主，考虑业务的规模和发展，建立公开评价机制； 打破目前的业务考核指标体系-配额、非配额业务不同的考核指标体系，与公司内部市场化相结合，建立统一标准的考核指标体系； 考核必
16、须与外销业务员、货源业务员的资格认定相结合。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,28,2、考核指标体系： 对业务小组的考核以利润为主，综合考虑规模、同比增长率，其权重分配系数由公司高层根据每年情况具体确定； 业务小组内部人员的考核以内部考核为主，其利润、规模、同比增长率权重系数可以参照公司标准； 所有考核结果都进行公开。 3、效果： 与业务人员的资格认定挂钩，与业务人员的奖励机制挂钩，与公平、公开的原则相结合，有利于建立一个客观的、兼顾历史和未来发展的评价体系。,2001年7月1日,圣仑集团发展战略,29,4、激励机制 公司按考核的结果对业务小组公开实施奖励，奖励措施必须执行，奖励结果必须到位； 设计奖励方案时，应坚持短期激励与长期激励相互结合的原则，其中：短期激励主要以现金为主，长期激励以股权、荣誉为主，除奖励的力度由公司确定以外，以短期激励为主还是以长期激励为主应给业务小组一定的选择权； 业务小组内部的业务人员的奖励由业务小组自行确定，需上报业务部门并公开。,2001年7月1日
