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1、,2000年6月,浙江沪杭甬高速公路股份有限公司,项目建议书,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,落实新战略，深化管理改善 是沪杭甬3、4季度的工作重点,机密,2,建议书结构,概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这6个项目？ 这6个项目分别是什么？ 推进这6个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、风险投资战略项目工作计划 4、年中业绩考评项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、薪资与激励体系改善项目工作计划 7、战略规划体系改善
2、项目工作计划,3,概述：,我们检讨了前段时间的工作，同意沪杭甬方云梯副总经理的看法，我们应该改进工作方式和沟通机制，以尽快使项目工作见到实效。 由于这些项目工作是沪杭甬各部门为应对公司新战略必须采取的行动，所以采取以沪杭甬人员为主，远卓顾问协助的形式。 建议项目费用分摊到各部门或项目的预算中，一方面提高各部门对项目的主动掌握，另一方面提高对远卓顾问工作的要求，从而确保项目成果对沪杭甬公司的价值。 项目组织上，对6个项目设立6个跨部门、跨公司的联合项目小组，每个小组分别由沪杭甬人员同远卓顾问共同组成。 在沪杭甬公司设一个临时项目办公室，作为双方的项目组成员讨论和工作的场所。 同时在日程安排上更加
3、紧凑，增加远卓顾问和沪杭甬项目组成员共同工作的天数，目的是使双方人员在具体的工作上可以结合得更紧密，从而更快速地推进项目工作，并尽快使项目工作落到实处。 采取这种工作方式的另一个好处是协助各小组中的沪杭甬人员尽快掌握顾问公司所用的方法和技术，有利于以后的独立工作。 需要沪杭甬：把6个项目的工作计划纳入公司日常工作计划中，即 1、在每周各部门经理的工作汇报中报告项目进展 2、把各项目的里程碑（需要公司高层决策的内容）提前2周安排进公司的工作日程中,采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？,4,建议书结构,概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这6个项目？ 这6个
4、项目分别是什么？ 推进这6个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、风险投资战略项目工作计划 4、年中业绩考评项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、薪资与激励体系改善项目工作计划 7、战略规划体系改善项目工作计划,5,深化/落实新战略和管理改善,HHY要实现3年和5年的利润增长率和ROE 目标的话，应选择哪些行业？,在公路行业内跨省发展？,跨行业？,哪些行业/地区？,分别在何时进入？,分别是否跨省发展？,总部如何管理跨行业/跨地区增长？,谁负责？,如何通过预算计划分配资源？,如何考核业绩并激励？,？,？,
5、？,？,HHY是否要保持盈利性增长选择利润增长率和ROE为衡量指标？3年和5年利润增长率和ROE目标分别是多少？,制定切实可行的业务战略是实现公司目标的前提；相应的管理制度调整是实现业务战略的前提,任务1、2、3,任务6,任务4、5,任务7,管理改善,业务战略,如何巩固和拓展公路业务？,6,7项行动方案,在6月23日的战略研讨会上，公司决定成立7个联合项目小组负责7项行动方案（详见附件1）,战略方面,管理改善方面,如何巩固和拓展公路业务,高科技风险投资战略,基建行业战略,战略规划体系改善,预算体系改善,考评体系改善,薪资与激励体系改善,WHAT WHEN WHERE WHO HOW,7,建议书
6、结构,概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这6个项目？ 这6个项目分别是什么？ 推进这6个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、风险投资战略项目工作计划 4、年中业绩考评项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、薪资与激励体系改善项目工作计划 7、战略规划体系改善项目工作计划,8,7个项目简述,业务领域及其进入战略： 项目1：公路行业如何公路和提高竞争力，重点在营运（收费监控）和养护 项目2：高科技与风险投资 - 是否进入？进入的话，进入哪个细分行业？何时、如何进入？ - 拟订
7、详细的行动方案并实施直到成立机构；（详见附件2 风险投资战略项目工作计划） 项目3：基建行业研究选定的7个行业（其中供气和供水优先），决定是否进入？何时、如何进入？（详见附件3 基建行业战略项目工作计划） 管理改善 项目4：业绩考评6、7月对中层经理实施一次年中业绩考评，以完善业绩考评体系（详见附件4 年中业绩考评项目工作计划） 项目5：预算与计划体系配合7月的年中业绩考评，完善预算体系（详见附件5 预算体系项目工作计划） 项目6：薪资与激励体系配合业绩考评，制定市场化的薪资体系和包含期权在内的激励机制方案；为公司转制为中外合资公司作好准备（详见附件6 薪资与激励体系项目工作计划） 项目7：战
8、略规划体系配合战略研讨会和项目1、2、3，完善集团战略规划的程序、组织、原则、方法及相关文件的标准范本（详见附件7 战略规划体系改善项目计划）,项目1、2、3是战略项目，任务4-7是管理改善项目，是对战略项目落实的保障,9,项目3、基建行业战略,所选的7个基建行业为： 供气 港口：重点为集装箱、天然气等专用码头 供水 污水处理 电信宽带网 水利 电力：广东核电,中期报告结论：可否进入？ 行业未来增长率、ROE 进入该行业所需的技能和资源,最终报告结论：如何进入？ 进入方式 可选项目 合作伙伴,10,公司的激励体系是目前迫在眉睫需要改革的要点，我们认为一个完整的激励体系应该是以关键业绩指标为中心
9、，预算制度为基础，薪资结构为骨架的一个体系,业绩评估量化到每个部门，有时候尽可能量化到个人,KPI,薪资结构,预算体系,权限,职务等级序列,薪资等级序列,对位,建立年收入制度，将不同职务等级的月薪按照50%-80%的比例发放，其余部分依据KPI的考核结果进行评价，将收入真正与贡献挂钩,组织结构的调整使原订的部门预算必须重新审视,应该对上半年的业绩与预算进行回顾，需要时对下半年预算进行调整,在预算的基础上制订的关键业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,KPI:关键业绩指标,项目4、5、6,11,树立正确的业绩观念在预算的基础上制订KPI有利于给员工正确的努力方向
10、和明确的激励,项目开发部,人力资源部,计划财务部,证券投资部,综合部,营运管理部,收费监控中心,工程养护部,目标：确保顺利 公司行政 总部预算 公共关系 档案管理 合同管理 KPI： 总部预算执行率 合同评审率 内部满意度,目标：确保顺利 公司预算与计划 公司财务管理 融资 KPI： 公司预算执行率 现金流计划执行率 财务管理差错率 内部满意度 部门预算执行率,目标： 新项目对公司价值的贡献 KPI： 新项目营业额增长率贡献比例 新项目ROE贡献比例 项目财务预测准确率 内部满意度,目标： 提高公司整体人力资源素质 KPI： 人均利润 人力资源预算执行率 内部满意度,目标： 最低的风险 一定的
11、收益率 KPI： 年度加权平均投资收益率 风险指标（自定义）,目标： 通过优化营运策略使公路收费收入最大化和公路营运的安全、顺利运作 KPI： 公路收费收入 部门预算执行率 内部满意度,目标： 作为营运总调度确保营运作业的顺利、安全 确保收费监控系统在行业内领先 KPI： 系统故障率 责任事故 营运投诉率 部门预算执行率 内部满意度,设备管理部,目标： 以最低的成本满足公司对设备的需求 KPI： 设备完好率 设备利用率 责任事故 设备预算执行率 内部满意度,目标： 以合理的成本确保公路长期质量最优化 KPI： 好路率 路产完好率 工程优良率 养护预算执行率 责任事故率 部门预算执行率 内部满意
12、度,董事会秘书,目标： 确保不违法规 建立与维护投资者关系 KPI： 违规状况 投资者关系 部门预算执行率 内部满意度,常务副总经理,目标： 公司市值 新业务对公司市值的贡献 KPI： 新项目营业额增长率贡献比例 新项目ROE贡献比例 人均利润,副总经理,目标： 公司市值 现营业务对公司市值的贡献 KPI： 现营业务营业额增长率贡献比例 现营业务ROE贡献比例 好路率 责任事故 营运投诉率,总经理,目标： 公司市值最大化 KPI： 利润增长率 ROIC,董事长,总经理助理,财务总监,职责： 财务战略 资金效率 财务风险防范 完善财务管理制度,KPI： WACC 综合税率 公司预算执行率,董事会
13、秘书助理,项目4、年中考评,12,预算必须从成本和利润导向转向驱动增长和ROE，并成为经营工作的指导与业绩考评的原始依据,包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订 管理者统一承担达到预算目标的责任 实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,为战略计划作进一步安排 协调组织各部门的工作 制订管理者的责任，告知他要达到的业绩，并授予一定的权限 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准,预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部 门有力的编制指导 对预算要定期的检查和修改 检查方式公开化,项目5、预算体系,13,预算流程应简
14、单有效,战略规划,战略实施,业绩评估与控制,外部环境 社会环境 政府政策 行业竞争,内部环境 使命/远景 组织结构 企业文化 领导风格 能力/资源 运营系统,环境研究,使命,目标,战略,组织/激励,行动计划,预算,业务程序,业绩,战略管理过程,反馈,衡量指标体系,项目5、预算体系（续）,14,实施期权制度和年薪制度职级与薪资的对位以及树立年薪观念有利于员工看到自己付出与收获的公开,A1-A17级,B1-B17级,C1-C17级,D1-D16级,共67级,项目6、薪资与激励体系,15,建议书结构,概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这6个项目？ 这6个项目分别是什么
15、？ 推进这6个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、风险投资战略项目工作计划 4、年中业绩考评项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、薪资与激励体系改善项目工作计划 7、战略规划体系改善项目工作计划,16,11月,时间表,风险投资战略项目,基建行业战略,年中考评,预算体系改善,薪资与激励体系改善,战略规划体系改善,7月,8月,9月,10月,6月,行业研究同时开展7个行业项目,是否做？,如何做？并建立新机构,ZLX/CT/？,CT/？/？,CT/WSM/LXB,CT/LXB,CT/LXB/WSM,LF/CT
16、,制定行业进入战略及其行动方案,17,建议书结构,概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这6个项目？ 这6个项目分别是什么？ 推进这6个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、风险投资战略项目工作计划 4、年中业绩考评项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、薪资与激励体系改善项目工作计划 7、战略规划体系改善项目工作计划,18,为6个项目分别成立6个由沪杭甬人员和远卓顾问组成真正意义上的联合项目小组,项目组织,制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会,推进具体工作 负责日常协调,风险投资战略项目负责人,沪杭甬,远卓,郑立新 陈韬,待定,
