上海财大人力资源第一章至第十章作业

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1、第一章（人力资源管理导论）作业答案 一、单选题 答案：1、B 2、C 6、A 7、C 13、B 14、C 17、C 18、 B 20、B 21、B 二、多选题 答案：1、ABCD 6、ACD 7、CD 9、ABD 11、.BC 三、名词解释 1、期望理论 ：某一活动对人的激励水平取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率 2、人力资源战略 ：企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划 四、简答题 1、试述经济人假设的主要观点。 答：1.人是由经济动因因为引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益 。2.经济诱因在组织的控

2、制下，因此人总是被动地在接受组织的操作，激励和控制之下从事工作。 3.人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投资取得满意报酬 。4.一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全需求高于一切 。2、试述社会人假设的主要观点。 答：1. 从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。 2.工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。 3. 员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。 4.员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。 第二章（人力资源规划）作业答案

3、 一、单选题 答案：1、C 6、A 9、A 16、 D 二、多选题 答案：4、 ABD 14、 AB 15、 ABD, 三、名词解释 1.人力资源需求预测：指对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量，质量和结构进行估计的活动。 2.技能清单：是一个用来记录员工工作和能力特征的列表，这些能力特征包括培训背景，以往经历，持有的证书，通过的考试和主管的评价等。 四、简答题 人力资源规划的作用和程序 人力资源规划的作用为：1.增强组织对内外环境的适应性，2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求，3.有助于组织人力资源结构和配置的优化，4.有助于控制人力资源成本。 人力资源规划的程序为：1.准备阶段

4、，包括组织外部环境信息和组织内部环境信息；2.预测比较阶段，包括分析预测和比较平衡；3.制定阶段，包括人力资源管理目标的制定，人力资源管理政策的制定，人力资源规划内容的制定，人力资源业务规划的制定；4.实施和评估阶段，包括人力资源规划的实施，对规划实施效果的评估。 计算某公司有四种人员：高层管理人(H)、基层管理人(L)、高级会计师(S)和会计员(A)，各类人员初期数量和历年平均的人员调动率、离职率如下表所示： 初期人员数量 人员变动概率 H L S A 离 H 40 0.80 0.20 L 80 0.10 0.70 0.20 S 120 0.05 0.80 0.05 0.10 A 160 0

5、.15 0.65 0.20 （1）按马尔科夫模型预测该公司下年初高级会计师的供应量为多少人？120人 （2）按马尔科夫模型,测该公司下年初基层管理人的净需求量为多少人？ 80-80*0.7-120*0.05=18人 第三章（工作分析）作业答案 一、单项选择题： 答案： 6、A 10、C 15、A 16、C 二、多项选择题： 答案：6、BCD 7、BCD 11、AB 三、名词解释： 1、工作说明书：是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，

6、投标的信息，或作为合同的一部分得到。 2、关键事件法：又称关键事件技术（critical incident technique，CIT），是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 四、简答题： 简述工作说明书及工作规范的主要内容 ：答：工作说明书 1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期。 2、岗位职责。主要包括职责概述和

7、职责范围。 3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向的联系。 4、工作内容和要求。是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项做出说明。 5、工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调，相一致。 6、劳动条件和环境。指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8、资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。 10、心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密

8、结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并做出具体的规定。 11、专业知识与技能要求。 12、绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 答：工作规范 一、 岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括： 1.时间规则。对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面所做的规定。 2.组织规则。企业单位对各个职能、业务部门以及各层组织机构的权责关系，指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容所做的规定。 3.岗位规则，亦称岗位劳动规范，他是对岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业道德等所作提出各种具体要求。

9、包括岗位名称、技术要求、上岗标准等项具体内容。 4.协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定。 5.行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等所作的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要求履行自己的劳动义务，按时保质保量地完成本岗位的工作任务。 二、定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统一分析、以及修订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。 三、岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务

10、要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。 四、 岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 第四章（招聘录用）作业答案 一、单选题： 答案：1、C 2、D 6、A 7、D 13、D 16、A 2、 多选题：答案： 1、AC 3、ABD 5ABC 名词解释： 1、公文筐处理：这是一种针对管理职位实施的一种测试方法，模拟了管理人员日常进行的公文处理情景，设计出一系列管理者所处真实环境中需要处理的各类文件，如通知、报告、请示、来信等等，要求被测试者扮演某一管理人员的角色，并在

11、规定的时间内处理来自企业内部上下左右的各类公文材料。 2、面试：是指被测试者口头回答面试者的提问，以便了解被测试者的心理素质和潜在能力的一种测试方法。 简答题 比较内部招聘与外部招聘的优缺点。 答：内部招聘的优点： 第一：能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。 第二：与外部招聘相比，内部招聘

12、的有效性更强，可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。 第三：与外部招聘相比，内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。 第四：费用率低。

13、“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。内部招聘的缺点 第一：可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。 第二：容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同

14、的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。 第三：失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。 第四：除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运

15、作效率和绩效。 外部招聘的优点 第一：有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式，“外部招聘”会起到广告的作用，在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。 第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已基本适应组织文化，与外部人员相比，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。另外，通过从外部引进优秀的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”。 第三：更广的选择余地，有利于招到优秀人才。“外部招聘”的人才来源广泛，选择余地充分，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的