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1、3. 3公司绩效管理体系现状及存在的问题公司绩效管理体系现状 作为长期处于计划经济模式下的带有垄断性质的公用事业行业，烟台燃气公司的绩效管理体系还保留不少国企特征。公司自身的管理理念相对滞后，即使与香港上市公司合资，但先进的管理手段并未能得到有效实施，现代企业制度并没有真正建立起来。特别体现在绩效管理工作上，公司并未建立一套成熟的绩效管理体系，所推进的部分绩效管理工作也处于停滞阶段，不能满足公司管理需要。 公司根据部门工作性质将组织机构划分为职能部门和业务部门。业务部门的考核一般只看数据，至于员工如何完成任务，是自身的原因还是外在条件的作用，公司对此没有进行分析。各部门之间的指标衔接含糊，甚至
2、出现冲突。如市场人员仅按照市场开发户数进行考核，工程人员仅按照接驳户数进行考核，而市场开发但管道未到达的用户为口后接驳造成了困难，工程接驳只做一些新开发用户的工作，老户由于安装困难不能及时接驳造成了用户投诉。 对于职能部门，由于不涉及业务指标，考核非常含糊。一般情况下，员工没有明确的工作计划，各部门工作由部门主任统一安排，员工并不清楚自己的工作在整个公司运营过程中的作用，领导给每一位员工制定工作计划，下达命令，口常不再进行辅导监控。到了月底，因为有些计划己做出调整或者己经模糊，考核的依据己经发生变化，大多数领导只能根据印象给员工打分，根据分数评出A, B,C三个等级。人力资源部汇总各部门考核结
3、果，报总经理审核。 员工当月薪酬按照员工考核等级进行核算，员工考核A，则当月薪酬的浮动工资权重数为1. 2;员工考核B，则当月薪酬的浮动工资权重数为1;员工考核C,则当月薪酬的浮动工资权重数为0. 8;由于考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对考核结果心怀不满。很多部门为避免员工的抱怨，将部门所有员工考核结果全部相同，或者轮流坐庄。不少员工对考核结果不满意，向人力资源部进行申诉。但在申诉的过程中，发现公司虽有绩效管理方面的制度，但是制度只是对大的原则进行规定，对细致的问题没有做出说明。另外，人力资源部对各部门具体工作不是非常了解，对各部门自行制定的考核标准是否符合要求，知之甚少，但不少员
4、工认为考核就是人力资源部的事情，人力资源部应该制定公司所有员工的考核表。 该公司现行绩效制度中，由于月度考评结果与当年年终奖发放并不挂钩(计划推行的绩效管理在此方面未能实施)，导致在考核过程中，公司员工缺乏参与的积极性，抵触情绪很强。不少员工甚至认为，绩效管理就是不断填写表格，挑员工毛病，找不足。3. 3. 2公司绩效管理体系存在的问题 公司在建立绩效管理体系时，考虑到了自身的特点和所处的环境，引入了香港股东公司先进行业经验，但绩效管理还是迟迟难以发挥成效。为了更清楚地阐述问题，本文从绩效管理体系的四个方面分别做一阐述:(主要集中在5方面问题，在四个体系中不单独排序) (1)绩效管理的目标体系
5、 第一是缺乏战略性绩效管理的意识。分析企业战略是建立绩效管理目标体系的第一个步骤，战略性绩效管理能够有效承接组织的战略意图，它采取一定的手段对组织的长期战略制定实施过程及其结果进行评价考核，并配合相应的激励机制。战略绩效管理应以企业战略为导向，它能够将管理中各环节和各活动统一并进行协调和监控等工作。现实工作中，公司战略往往与绩效脱节，战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中。 战略总让人感觉高不可攀，目前该公司普通员工往往认为这是公司高层领导的事情，自己主要是负责做好自己的本职工作，最后容易出现如下情况:高层领导清楚、中层领导模糊、基层员工不知道或根本不想知道自己的工作与战略的关系。 第二是绩效
6、考核指标不合理。烟台燃气公司目前关键绩效指标设定不合理，考核要项较少，仅从原有煤气公司承接的工作要项来设定考核指标，只注重对工作任务结果的考核，如市场开发了多少户数、工程安装了多少户数、财务一年发生了多少费用等。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，还涉及很多非财务指标方面的内容，如内部运营层面、客户方面指标、学习与发展层面等等。 (2绩效管理的过程体系 第三是绩效管理过程缺少沟通。首先缺少绩效沟通意识。领导习惯了“纸上考核”，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题。其次，缺乏绩效沟通能力。知道要沟通，但不知道说什么，怎么说;领导光批评不表扬，让人很难服气;沟通后没有改进计
7、划。最后，缺乏绩效沟通的态度。感觉沟通太麻烦，浪费时间;认为绩效讨论不能解决问题，反而容易引起双方的争吵或矛盾。 绩效管理过程最重要的是沟通。目前，该公司因绩效计划制定环节缺乏沟通，导致员工对计划目的及绩效完成标准缺乏清晰的认识;因绩效辅导与监控环节缺乏沟通，导致领导对员工工作的进展及工作思路缺乏了解，对目标完成的可能性无法掌握;绩效考核和绩效面谈过程中，领导只注重绩效打分，而忽视与员工针对考核结果进行的交流;绩效改进与绩效结果应用环节，基本完全缺失，双方缺乏针对考核过程中存在的问题进行的探讨，对如何改进问题没有达成共同意识，至于员工个人的职业发展与考核结果之间的关系，领导和下属对此方面的概念
8、都相对模糊。 (3)绩效管理的文化体系 第四是缺少以绩效为导向的文化氛围。由于绩效考核结果对员工薪酬、调岗、学习成长等利益的关系影响不是很大，考核过程在一定程度上流于形式化，公司范围内没有真正形成绩效管理的文化氛围。不管是物质层、制度层还是精神层，绩效管理一直没有形成强文化态势。绩效管理技能虽然重要，但是最终决定绩效管理体系的有效性，还是在于绩效管理的文化。 (4)绩效管理的组织保证体系 第五是目前公司大多数人认为绩效管理工作只是人力资源部的事情。公司绩效管理体系建设应全部由人力资源部负责，公司总经理及各部门主任没有发挥各自的职能指导作用，导致绩效管理过程缺乏针对性和系统性。事实上，公司各个部
9、门主任及业务管理者应该在绩效管理中唱主角。 此外还有其他诸多原因影响着公司绩效管理体系的建立，如业务流程是否具备合理性、工作分工是否明确等等，这些都是烟台燃气公司在实施绩效管理体系建设中问题的成因。3.4.1绩效考核定位模糊,有偏差考核定位是绩效考核的关键。所谓考核定位就是通过绩效考核要干个什么,管理目标是什么。定位的准确与否直接影响考核的实施。燃气公司现行的绩效考核总体方案,考核定位的模糊与偏差主要表现在考核缺乏管理目的,似乎仅仅只是为了绩效工资而考核,其结果多是流于形式,考核周期结束后,只是填写考核表送人力资源部,考核的结果并没有充分的反馈与应用,耗费时间、人力和物力的结果仅仅是形成表格存
10、档。3.4.2绩效考核缺乏系统性目前,公司制定了通用绩效考核标准及各单位、部门绩效考核标准,在公司制定的经济指标的基础上,根据各单位、部门职责,考核指标又被分解下达到各个单位、部门。每月月底,由既定的考核单位负责对考核周期内业绩指标完成情况进行检查、考评,考核结果作为当月核定绩效工资发放的依据。这种考核形式没有建立良好的制度系统,造成管理“政出多方”,部门之间缺乏沟通,考核工作或者是独立进行,或者并行开展,必然会出现时间或内容重叠甚至冲突的现象,更为突出的问题是绩效考核没有深入到员工层面,员工个人工作完成情况与考核结果似乎没有直接关联,因为考核方案只涉及到各单位、各部门的年度经济任务目标,基层
11、单位、各个班组及各个岗位的绩效考核实施办法没有细化,所以没有考核到基层岗位的员工。绩效考核体系的不完整影响其有效地执行,也没有对目标绩效的完成情况进行跟踪管理,从而弱化了绩效考核的作用和效果。3.4.3绩效管理认识不足燃气公司在原有经济责任制总体方案的基础上,修订了绩效考核总体方案,并要求各单位结合自身实际,逐级制定本单位绩效考核办法。公司实施的绩效考核过多强调考核后的结果,忽视了绩效管理的目标,员工只是简单认为绩效考核是公司约束自己遵守纪律的手段和绩效工资分配的一种形式,而没有意识到绩效管理的真正目的是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通,形成组织目标所预期的利益和结果,并推动团队和个人做
12、出有利于目标完成的行为。因为公司现行的绩效考核缺乏沟通性和推动性,很难达到向员工传导公司核心价值观、开发员工潜在能力及使企业和员工双赢的目的。公司管理观念仍然比较落后,管理层和员工并没有充分认识到公司推行绩效管理的目标、作用及成果,有的甚至把绩效考核与绩效管理划等号,认为填写几张考评表就是绩效管理。公司只是通过考核分出结果的优劣,却没能通过考核发现企业管理漏洞,并加以弥补完善。通过考核完善绩效管理才是考核的最终真正目的。3.4.4缺乏沟通与反馈机制绩效管理重视沟通与反馈的动态性、及时性和激励性,沟通与反馈贯穿于绩效管理的各个环节。在制定绩效计划阶段,沟通与反馈能够让管理者和员工对计划的科学性、
13、合理性及可操作性做出明智的判断;在绩效计划实施阶段,员工可以通过绩效反馈和沟通,从部门主管那里及时得到关于个人业绩情况的信息,了解自己的优势和不足,扬长避短,使个人绩效处于持续循环改进之中;在绩效考核阶段,沟通与反馈可以为制定绩效改进计划提供事实基础依据,做到有理有据,对症下药;在绩效结果应用阶段,沟通与反馈可以使员工更便于接受正面或负面的激励措施,从而减少或制止不良清绪产生。然而在燃气公司实施绩效考核之前,公司管理者和员工之间就缺乏对绩效标准的沟通与反馈,被考核者不清楚个人的工作目标和标准,或者对标准的认识不同,这就导致员工在工作中很茫然,不知道自己努力的方向和工作做到什么程度,如果只是简单
14、地告诉员工考核结果,那么肯定会在公司管理层和员工之间形成一些无形障碍,影响绩效考核,最终阻碍绩效管理的良性循环,没有起到对员工的激励作用。3.4.5绩效考评存在主观性与片面性绩效考评的目的是对员工一个时期内的工作做出客观评价,真实公正的衡量其潜在的发展能力,并为个人的奖惩、薪酬、晋升及培训提供科学依据。燃气公司绩效管理的理念还未建立,国有企业长期形成的长官意志管理的色彩依然存在,绩效考核的主观性比较强,有的还带有浓厚的感情色彩,使得绩效考评的正确性受到人为因素的影响,其结果就会产生偏差,导致考评结果有一定的片面性。此外,公司基础管理工作比较薄弱,除了一些容易量化的直观数据外,公司科学管理所依赖
15、的数据大多缺失。因此,公司绩效考核的实施是由上级主管掌握的有限数据结合主观印象完成对员工的考评,其结果必然避免不了考核者的随意主观判断,考核结果势必有偏差,可信度较差,不能全面客观的反映员工的工作业绩,更是缺乏对员工的激励机制。3.4.6人力资源部定位模糊,缺乏绩效管理专家型人才人力资源部虽然负责燃气公司干部管理、薪酬管理、绩效考核、职称管理、社保管理、职工培训等工作,但是工作仍然停留在传统的人事管理层面上,忙碌处理具体事务,其角色多是高级办事员。人力资源部工作人员少,职责不明晰,权限模糊,限定了工作人员的主动性和积极性,使得人力资源部在组织实施绩效考核时工作说服力和执行力不够,因此,在构建和应用绩效管理体系的过程中必然会遇到同样的问题,成为阻碍绩效管理的消极因素,致使人力资源部处于一种尴尬的地位。同时,在人力资源部有限的人员中,缺少熟悉掌握绩效管理理论的专家、人才,对绩效管理的流程缺乏了解认识,绩效管理理论方法也不掌握,而且对人力资源管理的基本
