2019年工业园区组织结构及流程设计报告

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1、工业园组织结构及流程设计报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,第2页,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,第3页,项目组按TF的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,组织设计的 基本目标,组织设计的基本原理,新组织 需解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,TF的愿景和发展战略,TF 组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的

2、履行,流程设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,第4页,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,第5页,内外部环境和自身成长的变化，引发了TF组织变革的要求,组织变革势在必行,组织问题 母子公司管理失调 部门和岗位之间权责不明晰 组织中的沟通障碍 流程不畅，没有固化，执行不力,战略导向 从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变 全面提升专业化经营水平 实现跨区域发展,市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中

3、度增加，竞争日益激烈,第6页,TF的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力,招标管理 采购管理 工程管理 供应商管理,营销策划 销售管理 客户管理 售后服务,市场调研 投资分析 资金融通 土地获取,项目规划 技术创新 公共关系 成本控制,物业服务 物业经营 招商策划,行业 价值链,关键能力,第7页,施工总承包商,专业施工商,材料供应商,设备供应商,监理公司,TF公司,招标选择、资金结算,过程管理,A项目,管理 汇报,B项目,新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求,要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等

4、环节， 都能自动适应多项目发展的要求,第8页,同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,缺少以战略为导向的薪酬制度,历史惯性,战略不清晰，缺少具体规划,流程不清晰、不规范、缺少执行文化,考核无法有效引导员工,执行方法不适,执行力度不够,执行方向不定,缺少积极的企业文化,部分职责缺失、母子公司监控不力,体制问题,非企业化运作,执行力不足,根源,现象,结果,问题,岗位与人员素质不匹配,执行环境不良,竞争力不足,官本位意识,执行目标不明,执行基础不牢,执行保障不力,法人治理结构弱化,执行尺度不一,财务信息不对称,第9页,TF组织体系设计的目标：基于TF公司的战略定位

5、，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配 培育内部能力,要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限,建立高效运行的组织体系,树立市场观念 强化服务意识,聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应

6、机制，高效运作，满足内外部客户的需求,保持正常运营实现平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响,第10页,同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破TF目前过分强调条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破TF目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,第11页,导读,组织结构设计

7、 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,第12页,华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位,华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。,共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项

8、目。,经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。,企业综述,开发项目,经营状况,以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。,经营目标,第13页,其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型,第14页,上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业,上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600

9、748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。 公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。 目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海” (杨浦区)、“海源” (青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营

10、商。 公司主要业务： 房产开发不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础 地产经营利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与,第15页,建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构,总监室,总 裁 副总裁 副总裁,董 事 会,董事会办公室,项目公司,区域管理机构,上市公司,上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心,区域管理机构是区域各

11、项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立,项目公司是总公司的成本中心和利润中心,第16页,并且各级组织机构职能分工明确,总公司,公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心 负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析 ，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等 ，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理,区域管理机构,区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司 负责区域内各

12、项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的销售推广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划,项目公司,项目公司是总公司的成本中心和利润中心 负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作,第17页,北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商,北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80

13、多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。,房地产开发 多年来一直保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十多家房地产开发子公司均属综合性开发公司,物业管理 控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证,饭店旅游 在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集

14、团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米,海外经营 积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元,资本经营 在利用资本市场、扩大投融资方面， 1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股-“宝华实业”在沪市正式挂牌交易,第18页,天鸿集团的组织设计采用混合控股结构,总工程师,总经济师,总建筑师,总会计师,总经理助理,董事会,总规划师,后勤管理部,对外经济部,安全生产部,信

15、息档案部,工程技术部,资产监察部,企业策划部,综合计划部,资产财务部,劳动人事部,副总经理,经理办公室,前期公司,测量公司,营销公司,租赁公司,集团所属公司,国内公司,海外公司,（房地产、物业、饭店）,（综合经营）,总经理,第19页,模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,职能型 设立职能部门管理业务,母子公司型 战略规划 资本运作 产权管理,控股型 投资管理 产权管理 资本运作,控制程度,严格,松散,参谋咨询,职能 管理,组织的 变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整,华润置地,上海实业,北京天鸿,

16、事业部型 财务管理 成本控制 业务指导,第20页,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,第21页,为解决TF公司非企业化运作的问题，必须建立健全的法人治理结构,现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成 股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管 董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权 股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况 高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。,第22页,董事会的职责与权利,重大经营决策权 监督经理人员的经济行为,董事会权利 （1）业务执行权 重大问题与日常事务业务执行权 在普通事项和特别事项业务执行权 （2）提议权 （3）股东大会召集权 董事会义务 （1）召集股东大