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1、解放思想 科学发展 不断创新企业激励机制2009-09-09 15:41:00 信息来源： 浏览次数：405 文字大小：大 中 小市社直属企业激励机制建设现状调查蔡文全 彭燕燕 徐晓文按照市社深入学习实践科学发展观活动总体部署，围绕“建立干部员工有效激励机制的突出问题与解决途径”这一调研课题，我们于4月中旬至5月上旬，采取深入企业开座谈会、发调查表等形式，对直属企业激励机制建设的现状进行了调研。现将调查情况报告如下。一、企业激励机制建设现状多年来，特别是01年企业改制以来，社属企业按照发展社会主义市场经济的要求，在建立现代企业制度的过程中，不断转换企业经营机制，不断探索建立适应市场竞争规则的用
2、人机制和激励机制，取得了积极成效，推动了企业的改革和发展。从我们调查的情况看，12家企业在机制转换上都有程度不同的突破和创新，特别是在建立企业激励机制方面进行了积极的探索，取得了一定的成效，归纳起来，主要有以下几个方面：（一）实行了以聘任制为主的用工形式。01年前后市社实行的企业转变性质、职工转变身份的改制，12家企业买断分流3988人，精干了员工队伍；取消企业的行政级别和干部身份，企业全员聘用上岗，截止08年底，直属企业在册职工包括领导班子成员共1969人全部与企业签订了一年以上的劳动合同，破除了干部终身制、职工铁饭碗的概念，初步实现了干部能上能下、员工能进能出的新机制，为建立激励机制打下了
3、良好的的基础。（二）建立了多种形式的工资分配制度从02年开始，企业全体干部员工停止执行原档案工资，在市社的要求和指导下，分别实行不同的工资分配形式。一是企业经营者实行年薪制。标准由市社确定，年薪由基薪和效益年薪两部分组成，按月支付基薪，年底根据经济效益和考核结果，兑现或扣减效益年薪，应该说实行年薪制对企业经营者起到了较好的激励作用。二是对承担年度目标的分公司经理等部门负责人，由企业对他们执行年薪制。三是员工实行岗位工资，即在什么岗位享受什么待遇，易岗易薪，这是市社直属企业中最普遍的一种分配形式。四是谈判工资制。个别技术岗位的工程师和保洁等勤杂岗位员工，根据双方意愿实行了高于或低于一般员工工资的
4、谈判工资制度，起到了留住人才和节约企业成本的作用。（三）采取了多种形式的奖励措施农资物流公司等企业在实行岗位工资的同时，引入绩效管理机制，按月（季）或年底对中层管理人员和员工进行绩效考核，按考核情况发给绩效奖励。市社也设立了突出贡献奖等专项奖励，对取得突出效益的企业经营者和表现出色的工作专班进行专项奖励；有的企业也设立专项奖励基金，奖励表现突出的中层管理人员和员工。在加大物质激励力度的同时，注重对干部员工进行精神激励。如开展评选推荐市劳动模范、“五一”劳动奖章、优秀党员、优秀党务工作者；表彰先进单位、先进工作者，较好地调动了干部员工的积极性。（四）提高了员工收入水平01年企业改制以来，随着企业
5、经济的发展，企业员工收入总体呈逐年增长态势：一是直属企业工资总额逐年增加。 二是企业员工年人均工资水平逐年递增。企业员工年人均工资水平从01年至08年来看，其中虽有个别年份较上年有所减少，但总体是呈上升趋势的，年人均工资水平从01年的0.55万上升到2008年的1.46万。二、存在的突出问题及原因分析（一）存在的突出问题调查中我们看到，市社直属企业在建立激励机制方面进行了积极探索，也取得了一定的成效，但也深深感到还存在不少问题，有些问题已经严重影响企业的改革、发展和稳定。我们在调查和座谈中绝大多数同志对目前存在的一些主要问题是有共识的，认为市社直属企业激励机制建设还有较大差距；在系统内发展不平
6、衡。概括起来，主要有以下几个问题： 1、现代企业制度和法人治理结构还没有真正建立。按公司法规定，有限责任公司经理对董事会负责，由董事会聘任或解聘经理；经理提请聘任或解聘公司副经理。但现实情况是以总经理为首的经营班子成员仍然是任命产生的，还没有实行由委任制向聘任制的转变，没有真正落实董事会对总经理、副总经理的聘任权，也没有落实总经理对副总经理聘任的提名权，任用方式与市场竞争规则不相适应。用人缺乏动力和压力，激励作用不明显。2、企业经营管理者的激励方式比较单一。我们虽然在激励机制方面进行了不少探索，但整体上办法不多，力度不够。企业经营管理者的激励方式比较单一，主要的激励方式还仅限于年薪制。专项奖励
7、只是小范围进行了探索和试用。即便是实行年薪制的也不完善，尤其是两个关系还没有得到较好的处理，一是容易造成经营管理的短期行为，不顾企业的长远利益；二是负盈不负亏，企业经营不好甚至亏损，其企业利益的损失不是扣减经营管理者年薪所能抵消的。3、企业中层及以下员工收入水平偏低。06-08年企业员工工资收入虽然逐年上涨，但增长幅度有限，中层及以下员工收入水平仍然不算高。4、员工与企业领导收入差距较大。随着年薪制的推行，企业领导年薪与中层及员工的收入差距较大。5、内退（特群）人员生活费偏低。从九十年代中期以来企业内退人员的生活费一直维持在较低水平，企业改制以后虽然对内退（特群）人员的生活费每年有所增长，但总
8、体水平还是较低。由于企业员工收入总体水平偏低，使企业缺乏吸引力，直接影响了企业的用人机制，想招的人招不进，想留的人留不住，致使企业员工年龄老化，在岗的1421名员工中，35岁以下只有305人，45岁以上的员工有788人，占55.5%。干部员工对工作、尤其对工资收入的满意度不高，缺乏工作激情，影响工作成效，从而影响企业的经营发展。（二）原因分析1、企业创效能力不强，经济承受能力有限，影响了员工收入的增加。由于近年来决策失误，投资过大，加之思想解放不够，开拓创新能力不强，影响了企业的经济发展，直属企业06年年资产经营收入和商品销售毛利6581万元，比上年增长6.5%；07年年收入8869万元，比上
9、年增长34.8%；2008年年收入9428万元，比上年增长6.3%；企业资金短缺、债务沉重，正常的生产经营已难以维继,为员工大幅增资则更是勉为其难。2、片面强调以效益增长确定工资增长。在工资决定机制和职工收入分配上，我们一直强调企业工资总额的增长幅度低于企业效益的增长幅度、职工工资增长水平低于劳动生产率增长水平。近年来企业经济效益差，原因是多方面的，既有设备设施老化、资产创效水平低、人员素质不高的原因，更是决策失误和失职渎职造成的恶果，简单地用不增加员工工资来解决，实质上是对员工利益的侵害。3、员工感受到的现金收入增长不明显。从调查情况看，大多数企业每年都为员工增加了工资，但员工普遍感到增资幅
10、度不大。究其原因：一是由于员工工资基数偏低，企业增资幅度有限，加之物价上涨因素的影响，使有限的增资幅度进一步缩水；二是每年社保缴费基数提高，由员工个人承担的社保费支出要增加20-30元，使员工到手的现金收入增加有限；三是认知上存在差距，国家统计局对工资总额的解释是：单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资，不论是否计入成本，也不论是以货币形式还是以实物形式支付，均包括在内。 工资总额统计的是个人税前工资，并且包括缴纳的养老、医疗、住房等个人账户的基金。这与员工所认定的工资仅限于每月到手的现金收入，存在认
11、知上的差距。4、企业领导人业绩考评体系不完善，监督激励约束机制不健全。企业领导年薪兑现没有直接与企业经济效益挂钩。一方面在员工增资时，强调员工收入的增长幅度不能高于企业效益增长的速度，另一方面在对企业领导人年薪兑现时，没有真正的直接的体现领导者个人收益与企业效益挂钩，奖多惩少，激励和约束机制不健全，相关措施不配套。5、行之有效的激励机制还没有真正建立。绩效管理制度在直属企业中发展不平衡，有的早已建立并形成比较规范的考核奖励体系，有的还比较粗放，有的刚刚建立甚至还没有实行绩效管理，加之商业企业在绩效计划目标设置上的不确定性，使绩效管理的导向作用、分配作用和沟通作用还没有充分发挥。企业中干部能上能
12、下、员工能进能出、收入能高能低的体制机制还没有形成，缺乏利益趋动，缺乏激励约束，干多干少、干好干坏、干与不干一个样的现象，在企业中不同程度的存在，难以调动干部员工的工作积极性。6、对员工的教育培训不够，员工队伍整体素质不高。调查显示，截止2008年底止，直属企业1421名在岗员工中，35岁以下的占21%，大专以上文化程度的仅占26.8%，员工年龄结构偏大、文化程度不高，知识层面不宽，企业的核心竞争力不强。三、解决途径企业激励机制的建立应该是全方位的、配套的，即企业领导人的激励、企业中层管理人员的激励和全体员工的激励。在研究建立企业领导人激励方式的同时，应该研究建立另外两个方面的激励办法，激励必
13、须是这三个方面的联动，才能达到激励的目的和效果。（一）坚持以人为本，建立企业员工工资正常增长机制。对于部分企业职工工资增长缓慢,工资水平偏低,与经济发展水平不相适应的问题，党中央、国务院非常重视，正在研究出台相应的管理意见。我们要坚持以人为本的科学发展观，健全工资分配制度，理顺工资分配关系，规范工资分配秩序，推动建立“市场机制调节、企业自主分配、平等协商确定”的企业工资分配体制,建立健全企业员工工资合理增长机制，从制度上维护员工的权益，使广大员工能够及时分享企业发展成果。1、全面推行工资集体协商制度。通过工会或职工代表与企业代表平等协商,依法确定企业的工资分配制度、员工工资水平和调整幅度等事项
14、,形成企业工资协商确定机制,促进员工工资增长。2、将员工工资增长状况作为企业领导人业绩考核的内容。坚持将员工工资增长纳入年度目标体系，力争3-5年内使员工平均收入基本达到社平水平。（二）建立科学的薪酬管理体系。1、加强企业领导班子薪酬管理和奖励制度。以对企业领导人形成激励机制、约束机制和风险机制为核心，健全企业领导人年薪管理制度。在分配原则上坚持责任、风险、利益相一致的原则，激励与约束并举并重；在考核兑现上坚持严格审计、全面考核，先考核后兑现的原则，保证制定的企业经济目标的实现，并按完成情况核算确定企业领导人绩效年薪收入；拉开企业领导人的激励档次，主要负责人的激励强度要高于副职领导。将年薪水平
15、与企业绩效挂钩，提高风险抵押金等中长期激励比重，激励企业领导关注企业持续发展问题，制约短期行为。2、完善薪酬体系和绩效管理制度。一是合理确定工资总额。根据企业的生产经营规模和利润水平、人工成本、市场工资指导价位，确定企业工资总额幅度、人均工资收入水平。二是合理确定岗位工资。根据工作需要，以事定岗、以岗定薪，合理拉开岗位工资的档次和差距，收入向生产经营一线人员、复合型、高水平、高技能人才和主要、关键岗位倾斜。三是采取多种工资制度。采用岗位工资制、计时计件工资制、谈判工资制、年薪制、一岗一薪制等，根据不同的工作岗位，实行灵活的工资模式。四是建立科学的考核评价体系。建立和完善绩效管理制度，按照不同专
16、业、不同职务等科学地设置绩效计划，按照量化考核指标，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，客观、公正地评价每一位员工的工作业绩，把绩效量化考核结果，作为对员工进行晋升奖惩、培训分流和调整工资的依据，发挥绩效考核的激励作用，激发员工潜能，使企业充满生机和活力。（三）深化人力资源和分配制度改革。加大选人用人机制改革，坚持公开公正、公平竞争，逐步建立员工择优录用、能进能出的用工制度，管理人员竞聘上岗、能上能下的人力资源管理制度。对专业性较强的重点企业经营者，试行社会公开招聘。加大分配制度改革力度，探索经营者股权激励，积极推进经营管理人员持股，形成有效的激励分配制度。（四）加强员工教育培训。面对重组改制、下岗分流的竞争形势，与物质奖励相比，会有更多的员工把专业培训作为更好的奖励，以提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。因此，我们要将培训本身作为现代企业中激励员
