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1、The Toyota Way,丰 田 模 式,销售公司：王保清,引言,丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。,精益生产的外延：,采购上：精益化采购 销售上：精益化营销,丰田营销理念： 顾客第一 经销商第二 制造商第三,制造商,经销商,顾客,精益生产的精益思想可推广应用于各个领域,丰田未来,丰田生产,丰田营销,丰田文化,丰田用人,丰田管理,丰田历程,丰 田 模 式,第一篇：丰田历程,一、艰难起步,1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了
2、丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；,二、快速发展,单位:万辆,陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ,第一代皇冠,第一代花冠,第一代佳美,凌志ES300,丰田F1赛车,三、市场之巅,2003年度财富公布： 丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通
3、用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元， 戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元， 2004年生产汽车近754万辆，销售747万辆； 2005年全球目标：生产812万辆，销售803万辆； 2006年达产850万辆，直接冲击通用的霸主地位；,第二篇：丰田生产,丰田的精益生产方式,精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。,丰田的JIT生产方式,彻底
4、合理化 智能“自动化” “三及时” 活用“看板,JIT,一、彻底合理化,丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。,彻底 消灭浪费,生产现场的浪费,生产过剩的浪费,丰田认为： 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。,生产现场的浪费： 生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。 生产过剩的浪费： 生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新
5、的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。,八大浪费：,工人动作研究,遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,柔性生产线 能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。,二、“三及时”,“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。 为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同的“后拉式”生产
6、流程，在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到“三及时”。,三、智能“自働化”,自动化 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 赋予机器以人的判断力，自停控制 不正常情况；出现故障就立即自动停机 防错装置的使用 操作人员有停线的权力,一个流 目视管理 安灯制 Poka-yoke 工作标准化 现地现物 全向沟通 5W,自働化八种常用方法,零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批； 作业人员随着在制品走，从
7、作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走； 工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。,一个流,含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索-称为“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。,安灯制,标准：衡量事物的准则。,工作标准化,标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。,定义： 是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显
8、示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。,目视管理,含义： 使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。,Poka-yoke,无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。,定义： 亲临现场查看以彻底了解实际情况,现地现物,系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“协商、疏通与服务”。,定义:,全向沟通,LT（Learning Team）活动流程图,全向沟通,大野耐一问：“5个为什么”的事情：,5W,问：“机器为什么停了？”
9、,答：“机器超负荷，保险丝断了。”,问：“为什么会超负荷？”,答：“因为轴承润滑不充分。”,问：“为什么没充分地润滑呢？”,答：“因为润滑泵供油不足。”,问：“为什么会供油不足？”,答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”,问：“为什么会磨损了呢？”,答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”,5W,系统地更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出根本解。,5W作用和目的:,5W,1.一开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题）,2.理清问题,3.找出问题所在区域/找出原因点,找出原 因点（POC）,基本因果调查,4 .5个为什么？ 调查根本原因,根本原因,5.对 策,6.评估对策成效,7.把新流程方法标准化,了
10、解情况,调查原因,丰田公司5W流程,真正的问题,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,直接原因 原因 原因 原因 原因,5W,四、活用“看板”,看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。 功能： 提示作业的情况； 与生产设备一起操作。,看板的六个规则,规则一：不将不良产品送到后工程部门； 规则二：由后工程部门来领取； 规则三：只生产后工程部门领走的量； 规则四：使生产均衡化； 规则五: 看板是微调的手段； 规则六：是工程合理化、安定化。,生产运营体系,1、持续改进； 2、合作制胜； 3、顾客第一，顾客
11、第一，销售第二，生产第三。核心思想是：有消费者才有销售者，有销售者才有生产者；,第三篇：丰田营销,丰田的汽车营销,低价制胜,赢在分销,绝妙促销,1,2,3,一、低价制胜,价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的价格维护市场和排挤竞争者。,以较低甚至赔本的价格进入市场,产品迅速被消费者接受,占有较大的市场份额,有效排挤竞争者,取得领先的竞争优势,1,2,3,4,5,丰田的 低价制胜策略,丰田的低价策略不拘泥亏与赚的短期利益，而是在消费者心目中树立“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的。 这种
12、策略带来的产品市场的迅速扩张是生产规模不断扩大、单位成本不断降低，从而进一步降低价格，形成滚雪球似的效果。 当然，丰田也不是一味地降价，当产品技术差距基本消除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公开告诫其他汽车厂家应停止价格战，并首先着手开始回调价格。,讨论：,实施低价策略的先决条件？,二、赢在分销,分销模式,与销售店 共存共荣,赢在分销,责任区域,分销模式：,丰田日本国内分销模式,原先“一县一店”制,复数销售制度 “一县两店制”,销售网点增多 销售额双倍增长 经销商的利润增多,实行系列专销，将所有销售点分成五个系列，各自经营不同品种的汽车，避免恶性竞争。,丰田的海外分销模式 选择性分销,集中力
13、量占领 重点城市市场,以重点城市为根据地作滚雪球式扩张,选择重点城市建立销售网络,责任区制：,推销员熟悉所负责的地段的地理环境、市场特点、汽车拥有量、市场占有率、竞争对手的动向等。,丰田推销员,牢牢控制责任区， 以获得最大丰收,丰田经销店,帮助,丰田公司的区域责任制,丰田的区域访问法,挨家访问,按区访问,集体访问,按行业访问,“行星式”访问,“热户”的重点访问,按时间、天气访问,按汽车种类访问,丰田对各种访问方法的利弊作了详尽的分析，推销员可在工作中灵活运用,与销售店共存共荣：,每年年初，丰田汽车公司都同销售店互换销售数量合同，协商决定合同中汽车数量，丰田也尽可能地对销售店提供销售技术和销售资
14、金方面的支持。,三、绝妙促销,绝妙 促销,丰田 小姐,优秀 企业市民,广告 宣传,促销 工具,丰田小姐：,“靓车美女”如今已经成为各大汽车展的保留节目和各大宣传媒体的主要画面，殊不知却是丰田公司开创的美女促销之先河。 早在多年前的东京汽车展上，丰田开始尝试让长袖长裙，打黑白领结，身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车，结果引起轰动，特意邀请的美女也获得了“丰田小姐”的美称。,广告宣传：,丰田有一整套层层相扣的传播管理机制，其严密的计划性、随机应变的策略灵活性与整体企业形象战略的有机结合，保证了丰田汽车公司广告宣传的科学性及一贯性，对强化丰田汽车的品牌形象起到了巨大的作用。 1969年，丰田在
15、美国市场的广告费用与销量之比为1850万美元：13万辆(142.31美元/辆)，而美国汽车公司为1200万美元：27万辆(44.44美元/辆)；丰田的广告费用远超对手。,破坏性试验宣传,1957年，丰田推出同档次最便宜的轿车-光环牌小轿车，但是销路很差，并且还给用户们留下了“光环牌脆弱、不坚固耐用”的印象；产品几经改进，仍然难有进展； 为此，从1962年2月起，丰田展开了系列“破坏性试验”宣传： “海滨之虎光环” “空中飞车光环” “猛撞油桶光环” “悬崖滚落光环” 之后，光环轿车成了“坚固、耐用的车”。,优秀企业市民：,丰田为了树立起其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决各种公益问题，尤其是
16、在交通问题上。 设立“丰田交通环境保护委员会”； 在国内首次修建了人行道桥； 开发大区域交通控制系统，捐赠给政府； 协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度； 每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动； ,由此，丰田树立起了爱国爱民，取之于民、用之于民的好形象！,丰田除了在交通问题上的解决方案外，在其他方面也做出了出色的表现： 建立“新丰田会馆”请人们随意参观，全面了解丰田、喜爱丰田； 积极参加各种社区活动、订货会、博览会等增进与公众的感情交流； 开办汽车驾驶学校“掌握驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会越多”； 赞助超级足球赛事“丰田杯”扩大公司在球迷中的影响； 启动“社会贡献委员会”开展各种社会贡献活动。,促销工具：,“优秀的销售人员不单纯靠说话，还要利用各种推销工具”
