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1、,国家职业资格培训,企业人力资源管理师 第四章 绩效管理,2019年2月28日,2, 副教授、副处级 博士研究生（HRM） 企业人力资源管理师 中联城乡统筹发展四川研究所专家 四川省社科专家库专家 发表学术论文20余篇，参编教材近10部 联系电话：13699000899 QQ 邮 箱：,古银华,自我简介,3,自我简介,“二环路”模型,企业文化建设,人力资源管理,选人,用人,育人,留人,HR规划,招聘与配置,培训与开发,职业生涯规划,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,HR战略,工作分析与设计,：,人力资源管理学知识体系,4,5,国家职业标准（2007年修订）比重表（%）,第四章 绩效管理,、绩效
2、管理基础知识,6,一、绩效管理系统的设计、运行与开发,二、绩效考评的方法与运用（三、二级）,三、绩效考评指标和标准体系设计,四、关键绩效指标的设定与应用,五、 360度考评方法,第节 绩效管理 基础知识,7,第四章 绩效管理,8,观点一：“绩效”=“完成了的工作任务”,一、何谓绩效,观点二：“绩效”= “结果”或“产出”,观点三：“绩效”=“行为”,观点四：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,二、绩效的影响因素,9,绩效的影响因素,内因,调动员工的工作积极性,外因,激励,技能,环境,机会,马斯洛需求理论： 5.自我实现需求：自为自主、自我实现 4.尊重需求：尊重与荣誉 3.归属需求：友谊与
3、温暖 2.安全需求：安全与稳定 1.生理需求：谋生与生存,员工工作技巧与能力的水平,企业内部的客观条件和外部的客观环境,偶然性的机遇,10,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,外因,内因,P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,二、绩效的影响因素,三、何谓绩效管理,11,绩 效 管 理,监测分析,实现 组织 发展 战略 目标,科学方法,员工个人 组 织,综合素质 态度行为 工作业绩,考核评定,不断激励员工 改善组织行为 提高综合素质 挖掘员工潜力,12,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织
4、的绩效,团队的绩效,绩效管理与组织目标的关系：,三、何谓绩效管理,三、何谓绩效管理,14,四、绩效管理的功能,（一）对企业的功能 诊断功能反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存在的共性问题； 监测功能及时反映企业硬件、软件各个环节的实际运营情况； 导向功能激励、引导员工朝着一个目标努力； 竞争功能绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛围。 规范功能绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观有效的标准和行为规范。,15,（二）对员工的功能 激励功能正向和负向的激励对员工产生及时的激励作用； 发展功能根据考评结果制定正确的培训计划，提升员工素质。发现员工特点使个人发展与组织发
5、展结合起来。为员工制订职业发展规划； 控制功能通过绩效管理可以控制员工工作的数量和质量、工作进度和协作关系等； 沟通功能为上下级提供了一个良好的沟通机会,四、绩效管理的功能,16,五、绩效考评,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,（一）定义,17,绩效管理 = 绩效考评,？,（二）绩效管理与绩效考评,五、绩效考评,18,1.业绩考评 2.能力考评 3.态度考评,（三）绩效考评的内容,五、绩效考评,员工绩效形成要素图,第一节 绩效管理系统的 设计、运行与开发,19,第
6、四章 绩效管理,20,学习目标： 掌握绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理各阶段设计的基本方法 知识要求： 绩效管理系统设计基本内容 绩效管理系统基本内涵 能力要求 绩效管理总流程设计,第一单元 绩效管理程序的设计,21,知识要求,一、绩效管理系统设计基本内容 绩效管理制度设计 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、原则和要求 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求 绩效管理程序设计 管理总流程设计和具体考评程序设计 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 相互作用，相互影响，相互制
7、约，缺一不可,22,知识要求,二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内主流观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力 目标设计： 针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； 结果目标设计：数量、质量、成本、时间 行为目标设计：态度、努力程度和能力特征,23,知识要求,过程指导： 强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注员工思想 激励时强调非正式激励的途径和方法 反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询,24,知识要求,考核反馈 考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容
8、易操作 行为考核：360度反馈评价方法 激励发展 将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 包括绩效工资设计与分配,25,绩效管理循环图,26,知识要求,（二）国外主流观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。 、指导： 管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为,27,知识要求,2、激励： 影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 3、控制： 贯穿于绩效考评全过程 要从短期和长期战略出发来设
9、计绩效评估体系 阶段性评估与长远考虑相结合 4、奖励 绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 往往由于企业的资金预算导致计划落空 包括绩效工资设计与分配,28,能力要求绩效管理总流程设计,（一）准备阶段,（重点）,（二）实施阶段,（三）考评阶段,（四）总结阶段,29,能力要求绩效管理总流程设计,准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题： 1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、考评谁”： 绩效管理涉及的五类人员： 考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 被考评者：涉及全体员工 被考评者同事：涉及全体员工 被考评者下级：涉及全体员工 企业外部人员：客户、供
10、应商等与企业有关联的外部人员,（一）准备阶段,30,能力要求绩效管理总流程设计,不同级别人员参加考评工作的优点分析： 上级考评：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%； 同级考评：与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%； 下级考评：作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%；,31,能力要求绩效管
11、理总流程设计,不同级别人员参加考评工作的优点分析： 自我考评：能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为10%； 外部人员考评：即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。,32,能力要求绩效管理总流程设计,设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准； 旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评 培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评自
12、我考评同事考评； 企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事） 企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；,33,能力要求绩效管理总流程设计,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件： 作风正派，办事公道 有事业心和责任感 有主见，善于独立思考 坚持原则，大公无私 具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况 参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应”越小，考评所得到的数据越接近客观值；,34,能力要求绩效管理总流程设计,考评者培训：一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考
13、评者进行技能培训与开发 按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训,35,能力要求绩效管理总流程设计,培训内容： 企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等； 绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析； 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止； 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；,36,能力要求绩效管理总流程设计,以个体为对象的
14、绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。 一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术人员，市场营销人员 这四类人员承担的工作任务、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显差别，绩效考评体系的设计要有针对性；,37,能力要求绩效管理总流程设计,2. 根据绩效考评对象，正确选择考评方法，即“采用什么方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。 选择具体考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素： 管理成本：考评方法研发成本，培训成本，书面指导书的编写和印刷成本，考评者定时观察费用，评定反馈及绩效改进成本；隐性成本，如方法不当引起员工的厌烦和抵触，甚至影响员
15、工士气，处理不当引起冲突或劳动争议等； 工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，切实可行，便于贯彻实施；,38,能力要求绩效管理总流程设计,工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分； 目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作； 生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理性或服务性工作的人员宜行为或品质特征为导向的考评方法； 大公司的总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工常采用以行为或特征为导向的考评方法；,39,能力要求绩效管理总流程设计,设计考评方法时可依据的基本原则： 其成果产出可有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 考评者有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。,40,能力要求绩效管理总流程设计,3. 根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。即“考评什么，如何进行衡量评价”。 绩效管理的“绩效”不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含
