人力资源管理课件第十四－十五讲组织发展与组织变革

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1、组织发展与组织变革 北京大学光华管理学院 许惠龙,2019/2/27,北京大学光华管理学院,2,本讲要点,组织为什么需要变革 组织变革的两种观点 组织发展的演变历程 组织发展的流程与步骤 组织发展与变革的方法 组织变革的一般过程 组织变革的八大错误 案例：实达变革因何失败,2019/2/27,北京大学光华管理学院,3,为什么变革:一般性解释,社会经济环境的变化 高新技术的运用加快 市场竞争日益激烈 企业规模发生变化 产品和服务多样化 克服组织低效率的要求 提高决策速度与质量的要求 提高组织核心竞争力的要求,2019/2/27,北京大学光华管理学院,4,为什么变革:学习型组织解释,变革：应对未来

2、的不确定性 变革不等式：LC，学习的速度要大于变化的速度 现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。 个人学习团队学习组织学习 组织学习的目的：内部调整，外部适应,2019/2/27,北京大学光华管理学院,5,常用的变革语言,流程再造（process reengineering） 为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计 迈克尔哈默尔（Michael Harmmer）与詹姆斯钱皮（James Champy） 核心能力（Core Competence） 核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

3、普拉哈拉德(C.K.Prahalad )与哈默(Garry Hamel ) 二次创业 企业寿命周期:企业发展到一定程度后如何进一步发展 伊查克爱迪思 (Ichak Adizes),2019/2/27,北京大学光华管理学院,6,组织变革的两种观点,“风平浪静”观 温和的变革观：细微的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革 变革是对组织平衡状态的打破 解冻变革再冻结（库尔特勒温） “急流险滩”观 激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 世界上唯一不变的就是变化 主动变革与被动变革 被动变革：无意识的，仓促应对

4、 主动变革：有意识的，未雨绸缪,2019/2/27,北京大学光华管理学院,7,两种组织变革方式的对比,2019/2/27,北京大学光华管理学院,8,变革分析,2019/2/27,北京大学光华管理学院,9,变革管理风格模式,2019/2/27,北京大学光华管理学院,10,基于学习的组织变革：组织发展,组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。 组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识和态度来改变群体和组织文化； 组织发展是长期的； 组织发展往往依赖于咨询机构的支持,201

5、9/2/27,北京大学光华管理学院,11,组织发展与变革的演变历程,发展时期,2019/2/27,北京大学光华管理学院,12,组织变革阶段及其特征,2019/2/27,北京大学光华管理学院,13,组织变革阶段及其特征,2019/2/27,北京大学光华管理学院,14,组织发展流程的主要步骤,进入 开始 评估和反馈 行动计划：组织发展的方法 变革 评价 采纳 分离 继续,2019/2/27,北京大学光华管理学院,15,进入,组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。 返回,2019/2/27,北京大学光

6、华管理学院,16,开始,内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，他们开始理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,17,评估和反馈,内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人员。 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,18,行动计划,在得到了组织高层的认可后，咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题的方案。 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,19,变革,实施解决问题的方案，组织开始了变革的过程。 返回,2019/2/27,北京大学

7、光华管理学院,20,评价,咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价。 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,21,采纳,组织的其他成员开始接受变化。 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,22,分离,咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,23,组织发展与变革的方法,个体层面 团队层面 组织层面,2019/2/27,北京大学光华管理学院,24,组织变革的方法（个体层面）,教练 用以使组织关系形式化或增加给予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到

8、处理工作以及人与人之间的问题的建议 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会直接运用于工作中的态度。 个人目标的建立 用以改进员工和他们的直属上级之间的计划，以达到成功。,2019/2/27,北京大学光华管理学院,25,组织变革的方法（个体层面）,工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明他们要达到的成果。说明书的改变可能会影响个人的行为和成就。 个人生活和职业设计 用以帮助个人设计他们的生活或职业。 绩效评价系统 用以改变或改进测量员工成绩的方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。 程序手册 用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。 工序的改进 用以改进被运

9、用的方法，以使工作更有效或更有效率。,2019/2/27,北京大学光华管理学院,26,组织变革的方法（团队层面）,团队建设 用以增加团队的凝聚力或合作能力。 问题提出 成员组成 交流：鉴别问题要素 明确责任 明确规则 生成方案 成员承诺 方案进行 工作丰富化 扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。 工作扩大化：纵向扩大与横向扩大,2019/2/27,北京大学光华管理学院,27,工作扩大化,工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 纵向扩大工

10、作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。,2019/2/27,北京大学光华管理学院,28,工作多样化：工作特征模型,2019/2/27,北京大学光华管理学院,29,激励潜能分数（MPS）,MPS1(3.5+1+4)/32634 MPS2(3.5+5+4)/346100,2019/2/27,北京大学光华管理学院,30,组织变革的方法（团队层面）,品管圈 用以利用小群体，即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。 自上而下的、基于已经发生的质量问题 自下而上的、基于未发生的质量问题 跨职能培训 用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要

11、运用的知识。 团队目标的建立 用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（经常围绕产出展开） 。 工作流程的设计 用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。,2019/2/27,北京大学光华管理学院,31,组织变革的方法（组织层面）,战略计划调整 用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。 目标管理 设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、评价和自我控制的首要基础。 管理支持 管理者知道如何使用目标管理 确立切合实际的目标 对不同单位的目标确定保持弹性 外界环境变化后改变目标 目标达成和过程控制相结合,2019/2/27,北京大学光华管理学院,32,目标管理流程图,2019

12、/2/27,北京大学光华管理学院,33,目标的层次及分解,2019/2/27,北京大学光华管理学院,34,组织变革的方法：组织层面,顾客服务变革 用以提高员工对效率、周到的服务的重要性的认知程度，并告诉员工如何推出有效的顾客服务。 再造工程 程序的革新和核心的再设计，即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计。 以过程为导向 整合分散的作业 平行作业替代顺序作业 组织扁平化 目标远大 打破常规 创造性地应用信息技术,2019/2/27,北京大学光华管理学院,35,组织变革的方法：组织层面,组织结构变革 用以改变组织内部各部门的从属关系及其目标或目的。 组织意图 组织功能 结构分析,2019/2/

13、27,北京大学光华管理学院,36,组织变革的方法：组织层面,组织文化改革 用以改变对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的改变。 文化的基本假设 人的本质（XY人性） 人与人的关系（个人主义集体主义） 行为中心（关注人关注结果） 与自然的关系（人定胜天命中注定） 时间观念（长期短期） 文化的形成,2019/2/27,北京大学光华管理学院,37,组织变革的时机与发起,什么时候进行组织变革？ 公司高层认识到变化的重要性和必要性 组织出现非常严重的问题 公司高层认为组织应该不断地变革 组织变革的发起者 公司高层 公司人力资源开发部门 公司直线部门,2019/2/27,北京大学光华管理学院,38

14、,人力资源部门在变革中的作用,人力资源部门的角色 企业战略参与者，提供解决方案 需要去改变现有的和创新 参与变革和创新工程中的人力资源管理； 协调雇员与雇主的需求和要求的差异 维持和改善已有的制度和机制 为公司及员工切脉看病,2019/2/27,北京大学光华管理学院,39,组织变革的过程,勒温的组织变革步骤,解冻,改变,再冻结,这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。,指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自

15、己特殊问题的信息。,利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。,2019/2/27,北京大学光华管理学院,40,组织变革的八个阶段,哈佛商学院教授约翰科特提出组织变革模型： 1、形成紧迫感 2、建立联合指导委员会 3、努力构思愿景，制定相应战略 4、授权各级员工采取行动 5、创造短期的收益 6、巩固成果和深化改革 7、使新方法在企业中形成制度化 8、广泛的宣传,2019/2/27,北京大学光华管理学院,41,变革模型：行为过程层面,酝酿变革氛围,明确变革愿景,采取变革行动,建立变

16、革组织,巩固变革成果,取得初期成功,继续,2019/2/27,北京大学光华管理学院,42,1、酝酿变革氛围,形成紧迫感,研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况 发现危机、潜在危机或重大的机遇，并商讨对策,2019/2/27,北京大学光华管理学院,43,紧迫感,自满情绪的根源,不存在严重和明显的危机 财大气粗 高级管理人员的乐观言论太多 惩罚提供坏消息的人和不坦率正视问题的风气 来自外部的有关业绩的反馈信息不够 业绩标准定得过低,2019/2/27,北京大学光华管理学院,44,紧迫感,增加紧迫感的途径,制造危机 提高各项经营指标 让更多员工了解有关公司财务和客户方面的信息 聘请顾问 不断向人们提供有关公司未来的信息 返回,2019/2/27,北京大学光华管理学院,45,2、建立变革组织,建立联合指导委员会,合适的成员 身居要职，知识渊博并深受信赖 领导和管理才能 信任 组织周密的公关活动（外部信任） 多次举行讨论和组织集体活动（内部信任） 目标