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1、1,Unit 11 组织行为学,Part A 组织行为学：概论 Part B 组织行为学：管理目标等级,2,I. Language Focus Para.1: Notice that the context within which organizational behavior is studied extends beyond that of the for-profit firm. notice后面接了一个宾语从句。在该宾语从句中，which引导的定语从句又修饰了context。宾语从句中的that还是指代context。 Para.5: According to Maslows the
2、ory, only after one successfully fulfills each of these lower four levels can one strive to attain what Maslow called self actualization. 作为专业知识，应该熟练掌握马斯洛的需要层次论。本句是由only加状语而引导的一个倒装句式。其中专业词汇self actualization（自我实现）值得注意。 Para.7: Although in Maslows view all people pass through the same five levels ofn
3、eeds, they will be working on different levels at different timesand with varying success. 这是一句由although引导的条件句。后半句的they指代前面的all people。短语pass through是“经历、经过、通过”的意思。,3,Para.8: Humans are thinking animals, and they do not blindly and automatically act in certain ways in response to certain stimuli. 这是
4、and连接的两个简单句。前半句中的thinking 专指人类区别于动物的思维能力；后半句的they指代前面提到的humans。短语in response to 是“响应、适应”的意思。 Para.26: The leader-member exchange model examines dyads (one-to-one relationship) between leaders and their subordinates. 该句型很简单，关键是对dyad这个词的理解。结合原文的语言环境，我们知道它谈论的是领导与下属之间的关系，且括号中有解释。再看字典中的解释：Two individuals
5、 or units regarded as a pair。即，一对两个个体或单位被视为一对，这里我们将其视为成对关系。 Para.27: Because of this great personal magnetism, subordinates are eager to attribute any organizational success to the charismatic leader and are reluctant to blame them for the organizations failures. 这是由because of引导的因果条件从句。注意短语be eager
6、to 是“急切，愿意”的意思；Blame somebody for something是“因为某事而责备某人”的意思；attributeto是“归功于”的意思。,4,II. 参考译文 组织行为学：概论 组织行为学是在组织环境下对个人和团体的行为的研究。它是组织心理学应用领域在商学院的运用。请注意，对组织行为的背景研究往往超过了对单纯营利性公司的背景研究。组织行为学家考虑的是任何组织中团体和个人的行动、动机、情绪以及性格特点，无论它是营利性的企业，还是非营利性的教堂、慈善组织或政府部门。 激励理论 是什么驱使人们以他们现有的方式来表现？这是人类心理学研究的中心问题。它对管理者和行为学家们尤为重要
7、。如果我们能够了解是什么驱使人们做出特有的行为，那么我们便可以更有效地影响他们工作时的行为，使他们更有效地工作、更好地与合作者和顾客相处。 不同作者对动机有着不同的定义。大多数定义都指出，动机是我们不能直接观察，但却是我们行为背后的驱动力。它可以解释为什么某人做了某事，为什么他们要做出一些努力，以及为什么他或她还要继续此种行为？ 动机的满足理论提出疑问，在驱使人们以某种特定方式行事的环境里，什么东西是应该存在于此过程中的。换句话说，如果想让一名雇员以某种方式行事，那么激励环境中应该包含些什么内容？需求决定论是满足理论体系里的一个重要范畴。人们去工作出于很多原因，并且他们都带着某种未被满足的需求
8、。,5,一些人只是为了工资和物质上的东西而工作，另一些人是为了社会影响，还有一些人可能是为了满足一种成就感，为他们的生活添些有意义的事情。根据激励理论中的需求决定论，如果我们理解了人们来工作时是带着何种未被满足的需求的话，我们便能更好地断定这些环境需要什么样的满足。例如，如果一个人有得到认可的需要，我们便可以对他或她出色地完成工作进行公开表扬，或为其提供可以在工作岗位上骄傲地展示的勋章或证书。我们寻找那些可以满足众多不同需要的事物并使它们成为工作环境满足度的一部分。 最著名的需求决定论可能就是马斯洛的需要层次论。有时它也被称做马斯洛金字塔，这些层次组将需求分为五个不同的等级。该理论认为，人们从
9、最低等级的需求开始然后不断地上升层次。人们从一个层次到另一个更高的层次必须是他们得到充分满足时，也就是他们的需求正在并将继续在这个层次得到满足。（见图11-1）,6,7,第一个层次是生理需求。这种需求包括食物、水和其他基本的生存和生活需要。第二个层次是安全需求。安全需求包括安全的住所和设备等。社会需求包括归属感的需要和被他人接受的需要。需求的第四个层次是自我或自尊需求，它包括被自己接受的需求以及觉得自身重要和有价值的感觉的需要。根据马斯洛的理论，只有当一个人成功满足了下面四个层次的需要后才会努力争取马斯洛所谓的自我实现的需求。自我实现是一个人所有潜力的实现，即达到他或她所应最大限度达到的地步。
10、 尽管以马斯洛的观点，所有的人都要经历这五个层次的需求，但他们将在不同时候致力于不同层次的努力，并取得不同的成就。管理者需要了解他们的雇员，以便正确地确定他们每个人在特定时间内都处在什么需求层次之上。组织则需要了解他们能给雇员提供什么以满足他们各种不同的需要。 马斯洛理论仅仅是动机满足理论体系中的一种需求决定论。激励理论的另一种类型是激励的过程理论。满足理论考虑的是他们为雇员提供了什么，而过程理论则关注如何激励雇员。人是可以思考的动物，他们不会盲目机械地对某种刺激做出某种反应。他们要先思考一下。他们要对环境评估一下，也就是认知的过程。过程理论尝试解释这个认知过程是怎样的。了解一个雇员的认知过程
11、可以使管理者深入这个过程并对此产生影响，同时也就影响了雇员的行为。 一个重要的过程理论是期望理论。根据期望理论，雇员从本质上察看激励环境并基本上问自己三个问题： （1）我完成这项任务的可能性有多大？ （2）成功后带给我某种事物的可能性有多大？ （3）这种事物的价值是怎样的？,8,以上每一个问题都代表了认知过程中的一个步骤。每一步都是一次心算过程。前两步是计算可能性。第三步是赋予价值的过程，即雇员希望从他或她的成功的表现中获取的东西的价值。 在过程理论的术语中，第一个问题的答案叫做期望，也就是成功的可能性。请注意，那些价值是雇员自己想到的，所以可能不够准确。但问题的关键不是成功的可能性有多大。关
12、键的是如果雇员相信他们能够成功，那么无论实际的可能性有多大，他们都会竭尽全力来完成工作。如果他们不相信自己可以成功的话，那么他们就不会尽力了。 对第二个问题的回答也是同样道理。如果雇员觉得他们成功后会得到一些东西，那么他们会竭尽全力工作。他们得到某种东西的可能性叫做手段。在为雇员获得一些东西的时候，成功是作为一种手段吗？ 最后一个问题的答案叫做效价。如果雇员相信成功可以产生某种成果（手段），那么在得到之前，他们尝试确定这种结果的价值。效价是结果可感知的价值，而不是真实的价值。同样，感知便意味着一切。如果雇员觉得某事比实际上更有价值（比如效价高于价值），那么他们仍然会以好像结果比实际更有价值的方
13、式行事。他或她会更加努力，因为他或她觉得结果会很有价值。 根据期望理论，如果这三个问题中的任何一个答案（期望、手段、效价）水平太低的话，动机就会遭到破坏。管理者的责任是保证雇员拥有成功的能力以及相信他们能够成功，并且雇员们也要相信他们将因成功而获得有价值的东西。,9,决策 要经营一个组织，无论它的规模有多大，每天都要涉及各个层次的决策。理解人们怎样做决策以及怎样提高决策方法是管理者和组织行为学家的重要目标。决策的理性模型是很老的一种标准化模型，即预测出决策的几种特定方式。这与决策的描述性模型正好相反。描述性模型力图描述或解释人们实际做出决策的方式。典型的理性模型有类似以下几步：（）定义要做决策
14、的性质和范围，（）搜集信息，（）提出可行性方针，（）建立选择行动方案的标准，（）运用标准来选定行动方案，以及（）执行选定的行动方案。理性模型重要的基础是最优化的观点。也就是说，要提出和发现所有可能的方案，然后选择最佳的行动方案。 西蒙的决策管理模型声称通常提到的理性决策实际上是超理性化的，也就是说，它超越了人们的能力。西蒙认为它没有很好地描述人们实际上是怎样做出决策的。人们并没有做最优化的选择。人们倾向于为一种满意的解决方案而建立某种最低限度的标准并在符合标准的方案里选择第一个方案，西蒙将这种方法称为满意法。西蒙并不将此看作非理性的行为。他觉得人们是理性的，但实行起来却有所限制。人们不会，也不
15、可能找出所有的解决方案并仔细客观地对其一一评估，但这正是最优化选择所必需的。所以他们的理性化决策受到限制而导致其实际活动中带有某种合理的局限性。这便是众所周知的有限理性。 权力与领导才能 领导才能又是一个有很多定义的专有名词。基本上说，它是影响他人以使其协助组织达到其目标的一种能力。为了能够影响到他人，领导者需要对他或她所领导的人有效地使用权力。领导者有六种有效的权力来源。,10,（1）专家权力。拥有大量专业技能的人在特定情况下会影响到你的行为，因为你相信他们知道该怎样做。如果你病了，你会按医生说的去做。如果你去打仗，你会按照老兵告诉你的去做。 （2）指示物力量。指示物是指参考的目标。在人类行
16、为中，指示物是指你从谁那里得到你行为的榜样。你求助于他们指导你该如何行动、该穿什么或买什么等等。他们影响到你是因为你想像他们一样或博得他们的喜欢。 （3）授权力量。组织，特别是政府，被认为对人们拥有一定权力。他们掌控这种权力并将其赋予给政府官员和管理者。所以当某人被一个你认为对你拥有一定权力的组织赋予了某种权力时，那个人同时也对你拥有了这种权力。 （4）奖赏权。管理者控制着那些你想从组织获得的东西。所以他们可以通过将这些东西作为奖赏来影响你的行为。 （5）强制权力。出于同样原因，管理者也可以将那些东西拿走以惩罚你。因此他们可以通过威胁（或强制）来影响你的行为。 （6）信息权力。管理者控制的一种特殊类型的资源便是信息。你需要信息来完成工作或推断事情的进展。管理者可以通过控制信息流来影响你的行为。 就管理者拥有专家或指示物权力的程度来说，人们认为管理者所拥有的是个人权力。如果管理者拥有授权、奖赏、强制或信息等权力，那么他或她便拥有了职位权力。职位权力是工作的特性，而个人权力是人的特性。 旧的领导才能理论要分析领导者的个人特点、他们的领导哲学和风格以及他们怎样对
