g第七章_人力资源管理

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1、第七章,人力资源管理,本章的重点是通过工作分析、薪酬和考评等人力资源管理的基本问题，全面地介绍人力资源和高绩效组织。当前，全球化、放松规制和技术进步意味着组织必须有更强的竞争力才能得以生存。通过学习懂得如何通过人力资源的管理来建设一支优秀的、具有凝聚力、更有竞争性的队伍。,第一讲 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变 第二讲 实施现代人力资源管理 第三讲 人力资源管理的基本职能 第四讲 21世纪公共部门人力资源管理的 挑战及发展趋势,企业家重视人的语录,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆,在我們成功的背后主要的动力是人。

2、机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变得不同。. 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁,21世纪管理面临的最大

3、挑战,怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。 21世纪对管理的挑战德鲁克,第一节人力资源管理概述,一、人力资源的内涵: 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能 二、人力资源的基本特点: 能动性、再生性、高增殖性、可变性,三、人力资源管理的内容: 1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障 2、具体内容： （计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。,四、 现代人力资源管理与 传统劳动人事

4、管理的区别,观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担 内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理 范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部 性 质 现代：战略性 传统：战术性 深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制 地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门 功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散 工作方式 现代：参与 传统：封闭 协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立,五、人力资源计划,人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等 内部一致性：人员配备的各环节应彼此

5、配合 外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分,六、人员配备概述,（一）人员配备的概念 是根据组织结构中所规定的职务的 数量和要求，对所需要的各类人员进 行恰当而有效的选择、使用、考评和 培训的职能活动。,（二）人员配备的原则 因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则,第二节 员工招聘,关键在于为组织配备最合适的人员 人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 招聘决策 招聘方法 选聘的程序,一、员工招聘的标准,管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力,招聘广告（1）,工业漆技术服务销售代表 职责范围：作为最关键的销售

6、前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。 资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先,招聘广告（2）,某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。,招聘决策（1）,外部招聘 优点：具备“外部竞争优势” 有利于创新 节省培训费用 为组织输送新鲜血液 缺点：招聘

7、费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,招聘决策（2）,内部招聘 优点：调动员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才 缺点：影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选,内部招聘方法,内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位 工作竞标法 组织内部公平竞争,选聘程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,第三节人员培训,关键在于有针对性地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作

8、评价,一、人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作,二、培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定 组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,三、培训方法,管理人员的开发培训,操作工人的培训,新员工的培训,培训方法,管理人员的开发培训,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,第四节绩效评估,关键在于“客观、公正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题,一、绩效评估

9、作用,改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标,二、绩效评估的 程序与方法,确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案,对培训工作的评价,在培训过程中通过各种方法来了解问题 对比培训前后的工作业绩 进行追踪式的评估 考查培训投资为组织所带来的效益,第 五 节 职业计划与发展,一、职业计划与发展的意义和特点,职业计划与发展,传统路径,网络路径,横向技术路径,双重职业路径,（一）,（二）职业生涯发展的 意义及特点,确保组织获得需要的人才 增加组织的吸引力以留住人才 使组

10、织的成员都有成长和发展的机会 减低员工的不平衡感和挫折感,二、职业生涯发展的 阶段及其特点,摸索期 立业期 生涯中期 生涯后期 衰退期,三、有效管理 职业生涯的方法,慎重选择第一项职务 努力掌握工作中的平衡 适时表现自我 要善于同上级处好关系 保持一定的流动性,第五章结构框图,人 员 配 备,人力资源管理概述,人员配备概述,人员招聘与配备,人员绩效评估,人 员培 训,人力资源的内涵 人力资源管理的内容 人力资源管理与劳动人事管理的区别,人员配备的概念 人员配备的任务,人力资源计划 工作分析 人员招聘,绩效评估的作用 绩效评估的方法,人员培训作用 人员培训过程 人员培训的方法 培训工作的评价,思

11、考与讨论题,人员配备的任务是什么 内外部招聘各有什么优缺点 绩效评估的方法 管理人员的培训方法 如何进行培训评价,第一讲 传统人事管理向现代人力资源管理的转变,一、概述 人力资源及其特点 人力资源管理及其目标与任务 二、从人事管理到人力资源管理 转变的原因 内外环境的变化 理论上 人事管理与人力资源管理的区别 三、基本原则和原理,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入

12、持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,人力资源,能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8% 时效性：人的生命周期各阶

13、段体能和智能不同 再生性（可开发性） 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 社会性：受民族文化和社会环境影响。,特点,根据人力资源管理的 特点进行人力资源管理,人力资源状况：数量、质量和结构。,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、适才适所，以实现组织的目标。（外在量的管理；内在质的管理）,人力资源管理 人和事 入口-过程-出口 （选人、育人、用人、留人）,多学科的（价值理念的定位与技能） 广义-狭

14、义（小熊的案例） 经验和科学结合（是灰色的：科学与艺术；普遍与特殊） 双重目标（组织与个人）,部门主管与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨

15、论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,人力资源管理基本矛盾：,一条主线-人和事,事的总量与人的总量的矛盾 事的结构与人的结构的矛盾 岗位要求与个人素质的矛盾,人力资源管理基本职能,获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题 思考：各个职能的关系是什么？（系统）,内部环境 高层管理者的目标和价值观 战略 组织文化 人力资源状况,外部环境 政治制度 经济发展水平 法律 社会环境 文化价值观 教育与人口环境,人力 资源 管理 活动,人力资源部门的作用 与效率联系 促成者 监控者 创新者 改造者,谁负有责任？ 高层管理者 部门管理者 人力资源管理部门 雇员,一般目标 吸引 留住 激励 再培训,特定目标 政府生产力 工作环境的质量 遵循法律 获得竞争优势 员工的创造性,与效率有关的 生存 竞争力 成长,人力资源管理目标与环境,人力资源管理系统,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技