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1、1,核心竞争力导入,2007年6月,集团战略部,2,什么是核心竞争力 如何识别核心竞争力 如何构建核心竞争力 核心竞争力与战略有怎样的关系 如何制定基于核心竞争力的战略,目录,3,企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究,定义,4,核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究,定义,5,核心竞争力竞争优势的源泉,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力,核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的。对于
2、具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力,6,企业竞争优势的来源,长期,短期,一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的,输入,系统,输出,7,核心竞争力是资源的组合（列举）,资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应
3、力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,8,核心竞争力是能力的组合（列举）,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,9,竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济） 客户结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 客户习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门能力（如：服务
4、、满足客户需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 害怕报复 自愿约束,10,核心竞争力的三大基本特征,系统性,延展性,动态性,企业竞争力中，那些最基本的，能使企业保持长期竞争优势的能力才是核心竞争力,11,基本特征之一系统性（集合性）,核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 组织成员所掌握的知识和技能 企业技术系统之中的知识 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等 价值系统，即企业文化,核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同能力的集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独立的技能、技术或知识的综合 系统性使
5、得企业核心竞争力具有“普遍模糊”的特性 核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去 核心竞争力是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为客户提供价值的能力和服务,12,基本特征之二延展性,可转移的能力核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新的产品和服务 是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙 延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展和实现规模经济的关键,Motorola公司建立了在其无
6、线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先 Sharp公司的液晶显示技术，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力 佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力（下页详析）,核心产品,最终产品,核心竞争力,13,案例：佳能公司的核心竞争力与产品,普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的,14,基本特征之三动态性,企业的核心竞争力与一定时期的产业状态、市场需
7、求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段 核心竞争力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势,通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势,15,基本特征之三动态性,核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会时才更具有优势 从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点： 资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力，能动态保持、而不被淘汰 方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组织来支持未来经营的发展,16,核心竞争力的四大识别标准
8、,核心竞争力是一个相对的概念，须从客户角度和与竞争者比较的角度出发,从客户角度看,从竞争者角度看,有价值,不可替代,独特性,难以模仿,17,评判标准之一核心竞争力是有价值的能力,企业,产品,客户,通过一系列有组织的活动,满足客户某方面需求,企业存在的前提,企业竞争的本质,争夺客户,要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场,企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优势 核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是提供价值 识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发,18,评判标准之一核心竞争力是有价值的能力,产品,非
9、产品,价格,产品的价值,性能,品牌声誉、购买便利、快捷等等由企业带来“产品”之外的，客户能够感受到的利益,核心竞争力表现点： 佳能：产品性能 沃尔玛、格兰仕：价格 耐克：非产品性能 丰田：产品性能和价格,核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产品性方面，并能直接给客户带来价值的能力 核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然应该是客户感觉得到的一种企业能力,19,评判标准之一核心竞争力是有价值的能力,价值性,核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加 核心竞争力应该能够直接地为客户创造利益锁在保险箱内的技能是成不了核心竞争力
10、的 核心竞争力创造的价值必须是独特的、能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心竞争力造就的核心价值。客户是核心竞争力的最终裁判 核心竞争力具备最终产品消费者可感知的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用 核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势,300,1000,200,500,1000,EVC=600,100,300,1300,EVC=700,200,400,参照产品,新产品“X”,新产品“Y”,增加值300,在有些行业产品中或者被称为贡献赢余,客户经济价值（EVC）,提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准，持续地
11、抓住客户，就会带来持久的竞争力,20,评判标准之二核心竞争力是不可替代的能力,不可替代性,某一特殊能力无法被其它能力所替代 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就越能给客户带来价值,企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力,21,评判标准之三核心竞争力是独特的能力,独特性,指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势 如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心竞争力
12、 “人无我有、人有我优、人优我新”,飞利普公司对光盘储存技术的掌握 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平,22,评判标准之四核心竞争力是难以模仿的能力,难以模仿性,是其他企业不能轻易建立的能力 核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大 这种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模仿性 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了 资源的难以模仿性 拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业 组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组
13、合；当这些技术合理地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力,23,定位的难以模仿性案例美国西南航空公司,市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家外出者以及学生 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓,24,西南航空公司的活动体系,有限的 乘客服务,中等城市或 中等机场间 的短途飞行,低廉的票价,高水平的 飞机利用,精练高效的 地服及人员,频繁可靠 的起降,无餐饮,无订座 服务,无行李 运
14、输,与其它航班 无联系,旅行代理 的有限使用,自动 检票机,15分钟的 通道逗留,标准的737 航班,雇员高额 补偿,高水平的 雇员股票 所有权,弹性的 工会契约,西南航空 低利航线,战略主题,活动,25,核心竞争力的标准组合与竞争优势,资源,能力,四重标准,核心竞争力,一般能力,yes,no,企业生产过程中的投入,一组资源的整合,26,可以度量竞争优势的指标有很多，可以选取连续 多年的现金流量、销售净利率、ROA、ROE等指 标来显示其核心竞争力,27,在前述关键指标上，达能连续多年都能有良好的表现,28,从96年到目前，达能股价走势总体强于道琼斯指数，特别是从01年到现在，领先优势进一步加
15、大,29,国内学者的描述,偷不去：是指别人模仿你很困难 买不来：是指这些资源不能从市场上获得 拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的 带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力 溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力,30,核心竞争力的表现,在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样： 生产高质量产品的
16、技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力,31,对核心竞争力的认识偏差,竞争优势等于核心竞争力 把核心竞争力视为企业一般意义上的资产 把核心竞争力视为企业某一方面的能力 认为自身最好的能力就是核心竞争力 认为核心竞争力能一蹴而就地培养出来 认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关,32,核心竞争力的定义,核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独特的、能超越竞争对手并创造客户价
